如何进行策略评估

　　或许你不止一次参与过这样的策略评估会议：与会者陆续就座，只见规画人员拿出准备好的一本又大又厚的报告，开始逐页念起来，也没有留下供人发问的空档。当然，执行长会提几个问题，通常规画人员已事先替他恶补过，所以也会显得对这个主题并不陌生，甚至还会问得一些人哑口无言。与会者努力地在沉闷的仪式中保持清醒。一直到四小时过后要结束时，几乎没有任何建设性的讨论，同时对于该采取哪些行动也没获得具体结论。事实上，根本没人对刚才听到的东西有真正的了解，在一堆繁琐的细节中，根本无法突显其中几项关键课题。与会者把报告带回办公室，然设高高供起来，在接下的一年内积灰尘了事。

　　检验策略的最后机会事业单位常见的策略评估就是这样，在威尔许二十多年前按掌奇异电器之前，该公司的策略评估进行状况正是如此。然而，威尔许为奇异引进了不同的风格——摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。不过像这样的做法并未推广出去，仍有太多的评估流程充斥着枯燥无聊的数字讨论，与会者只想籍机展现权力，却规避不易回答的问题。这根本不是执行之道。策略评估乃是策略流程中主要的社会运作机制，提供了一个测试并验证策略的场合——这也是计划接受现实世界考验前的最后修正机会。因此策略评估应力求广纳众议，并与相关人真密切互动：必须透过执行文化中的强力对话，进行一场坚实的辩论，让所有出席的关键人员都讲出心底的看法。

　　包熙迪：我的儿子保罗，在奇异资融的商业设备融资部门担任副总裁，面对新职位上的第一场规画会议，他向我问道：「爸爸，你认为他们要的是什么？」我告诉他：「他们要的是新构想。你不要只是把去年的计划重复讲一遍。你必须绞尽脑汁，尽量想出最高明的构想，而且不必担心有人说它不好。你必须将它融入一个创意性的流程，能够触发别处不可能产生的新思想。这是良好的规画流程的一个要素。」虽然我们不该常看后照镜——太偏重上一年度的策略性规画——但还是应该花点时间检讨执行成效，看看距离预定的目标有多远。我从不问人一大堆数字，我会抓出一些趋势数字，然后追问：这些趋势数字是否大致未偏离目标？员工是否真的做到当初承诺的事，还是一事无成？你可以尽量多找一些这样的事项连结起来，做为建构可信度的一个基础。

　　策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会。你可以从中发现他们策略思考的能力，无论是在个人或团体的层次上。等到评估结束后，你会对相关人员有相当的认识，对于他们的升迁潜力也有所评量。此外，你也可以利用机会给予他们必要的指导。 策略评估该提出的问题在进行策略评估时，你还是必须将上章所谈到的建构策略计划时应找出的关键课题再重复检讨一次，不过因为参与者更为扩大，所以应可获得一些崭新的多元观点。例如，财务长的幕僚人员会着重计划的财务预估是否合乎实际，而人力资源人员则会询问计划对领导人才的培养有何作用等等。最终而言，相关的讨论必须回答下列的关键问题：这一计划是否可行与务实？是否具备内在的一致性？是否能配合关键课题与相关假设？人员是否充分投入？你要提出一些新问题，同时把旧问题以更具体的程度再度提出。例如：

　　●各事业单位团队对竞争情势的掌握如何

　　●组织执行策略的能力如何？

　　●计划的焦点是分散或集中的？

　　●我们选择的构想是否恰当？

　　●与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？ 各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？策略评估少不了要分析竞争情势，然而习见的号争者分析只将焦点集中于过去的历史：产业动态、成本结构、市场占有率、品牌差异化、销售通路的力量。其实真正要紧的并不是这一大堆数据所描述的过去竞争态势，而是要能实时掌握目前状况与未来可能的发展。

　　●竞争者有何计划来巩固其既有的客户区隔，并防堵我们进入？

　　●他们的销售人员实力如何？

　　●竞争者目前有什么提升市占率的做法？

　　●他们对我们提供的产品有何反应？

　　●我们对竞争者领导团队的背景了解多少？（如果他们为行销出身，那么他们最可能的因应之道就是提出新的行销方案；如果他们来自生产部门，他们可能就会着手提升品质。）

　　●我们对某一强大竞争对手的领导人及其动机认识多少，又能从中得到什么讯息？（如果对手以优厚的奖励措施提振市场占有率，可能代表他有强烈动机防堵我们进入此一区隔，即使降低获利亦在所不惜。或许这样的做法并不能持久，但至少可以防止我们进入。）

　　● 竞争者将有哪些可能对我们产生影响的购并行动？

　　●竞争者是否可能组成联盟而攻占我们的市场区隔？〔例如升阳（Sun Microsystems）必须留心评估戴尔近期与EMC 的联盟是否可能加速对服务器与储存设备市场的渗透。〕

　　●是否可能因某些新手加入竞争行列，而使竞争版图发生变化？例如福特（Ford）与克赖斯勒（Chrysler）应特别注意通用汽车（General Motors）任命鲁兹（BobLutz）为副董事长的用义何在。通用在瓦格纳（RickWagoner）接任总裁、又升任执行长后，在降低成本上保持稳定的进展，现在又向外礼聘汽车业界最佳的产品开发人才，显示通用在收复失地的努力上跨出一大步。因为鲁兹非但是深谙消费者口味的天才型『汽车人』，也是兼顾成本意识与团队精神的好手。他过去在福特兴克赖斯勒时期，在设计与开发新产品上纪录辉煌，开发周期之短无人能及。因此各家汽车业者对竞争情势进行有效分析时，势必要针对鲁兹可能对个别业者乃至整个产业造成的影响，提出一番认真的评估。组织执行策略的能力如何？在这个问题上，特别能彰显策略流程与人员流程之间紧密而协调的联结。举例而言，某家居于领导地位的软件公司过去三年成长快速，合约余额由一九九九年约四十亿美元成长为二○○一年的一百二十亿美元。它的销售人员大都以《财星》一千大公司的信息技术经理人为销售对象，个别合约金额在五亿美元左右。为了保持既有的成长率，公司决定瞄准《财星》前五十大公司，并将合约金额提升到二十亿美元的水准。这项更上层楼的策略需要直接针对执行长与财务长的阶层进行销售，并更强调相关服务对客户所能产生的金钱效益。新的销售方式需要多功能的销售团队，有能力为客户提出有价值的建议，让公司的服务能对客户的财务结果产生直接贡献，这样的销售过程可能要耗时一年才能签下合约，而且案件的成功率要达到一半以上，而不是像前每三件谈成一件的标准。执行这一新策略对于销售人员的要求当然更高，他们的思考能力必须足堪掌握《财星》前五十大客户的全盘需求。面对这种情况，对于组织能力应提出如下的问题：

　　●我们的销售人员与销售工程师是否能在新的市场区隔中致胜，还是会成为过气人物？要回答这个问题，有赖人员流程中存有适用的数据，能对新的组织结构、主管能力，乃至此一策略初朋阶段的评量准则等等，进行深人的讨论。

　　●我们是否熟悉相关技术，并对其未来变化方向了然于心？

　　●我们的成本结构是否容许我们在竞争中维持获利？ 计划的焦点是分散或集中的？当企业以扩充产品或服务的方式追求成长时，往往容易超出本身能从容应付的程度，诸如通用汽车、宝碱和不少其它厂商就曾身受其害。以联合利华（Unilever）而言，经过二十年缺乏焦点的发展后，总计拥有一千六百个左右的品牌。到了二○○一年，公司终于痛下决心，将品牌数目减少到约四百个，结果获利率与营收成长率双双上扬。 这里该提出的问题有：

　　●计划是否野心过大？为避免力量分散，什么才是我们的优先事项？

　　●我们的领导团队是否企图同时进入太多的市场？这是否会稀释我们对既有市场区隔的专注，甚至导致杀鸡取卵的下场？ 我们选择的构想是否恰当？许多人将策略应用于错误的业务上，殊不知无论执行得多么完美，只要采行的构想不符你现有的能力，或迫使你必须以高价获取必要的能力，遭到失败的风险就会大为增加。例如有一家规模六十亿美元、利润率颇高的大型工业公司，一向透过一群小型经销商所组成的网络来销售产品给客户。在一项成长计划中，公司买下其中不少经销商，打算建立自己的零售连锁系统。公司指派一位欧洲地区的主管主持其事，导致原先建构这个经销网的一些人纷纷求去。由于公司并无零售的专业经验，根本不了解如何在这个利润微薄又需高度物流专业的业务上获利，同时也未打算投入充裕的资金以取得必要的能力，来经营这个全然不同的业务。可想而知，公司开始出现亏损，股价也下跌了三分之一。你该如何做出适当的抉择？你可以由构想是否具体清晰、充满活力，测知构想的妤坏，然后还需要透过许多对话，来确认看似优异的构想是否真的行得通。首先，你应该对每一构想提出四个基本问题：

　　●这个构想是否符合市场现状？

　　●这个构想是否切合组织的能力？

　　●我们是否同时追逐过多的构想，以致超过自己的应付能力？

　　●这个构想能否赚钱？透过企业主管间的强力对话，加上来自规画幕僚人员的协助，你应该可以找出这些问题的答案，按下来大家就可以共同决定哪些构想值得进一步采取行动。

　　包熙迪：　举例来说，如果有位企业领导人希望进入一个新的市场区隔，可是却没有适当的产品。他必须了解这一区隔中有哪些厂商，其中各项产品的成长率如何。除了评估构想本身外，还必须在脑海里具体设想一下，如果这个构想应用于组织本身的环境中，将会是什么景况。对于过去不曾有过良好纪录的业务，还是以避之为宜。不过常有人不信邪，例如他们有时候会直觉认定：「我们虽然不曾从事过这项业务，可是多少有过类似的经验，所以我们应该可以发展出必要的能力。」这种想法使风险程度陡增。我在联合讯号任职期间，有位员工过来对我说：「我们刚好在实验室里开发出一种新的平面屏幕，所以我们希望能进入平面屏幕这个产业。」我检视一下相关技术，看来他所说的并不假。找对他说：「这太好了。不过我们没有任何制造平面屏幕的核心技术。你告诉我说，我们可以做这项产品，可是我们过去从来没做过，目前的文化也可能根本不适合立刻从事这一行。外边有些大型厂商具备高度的专业，你想我们经过一段时间之后，有能力胜过它们吗？」最后，经过了一番折腾，我们将这项技术的专利权转卖给一家在这方面已有经验的公司。换言之，你不能只评估构想本身，还得设法想象一下这个构想是否契合组织的环境。对原有平面屏幕经验的业者而言，某项有关产品或服务的良好构想可能相当有用，可是对联合信号或汉威联合却不见得是那么回事。良好的构想未必人人都适用。另一件该警惕的事是同时进行太多方案。假设我们在评估公司一个月的策略计划时，有四个构想脱颖而出。然而就必要的配合措施而言，四者都得花上五到七年才能成熟，很多人或许会不假思索地将这四个构想都付诸行动。不过问题是这些计划一开始都会造成巨额亏损，因此很容易让参与人员态度转趋保守，以求降低施行的成本，加此一来，成熟期会更为迟延。所以当你看到四个这类的构想时，应该要说：「请注意，我们公司的规模还没大到足以推动所有这些计划，我们要从中挑出两个最好的来进行，这种做法的亏损我们还承担得起。至于另外两个构想，或许等我们真的想着手时已丧失先机，所以现在可以先去注册。重点是我们绝对不要四头并进而分散力量，最后落得一事无成。」请看看一家接一家的公司，许多都是因为胃口太大却消化不良，以致做出错误的决策，让过多的构想无疾而终。策略评估可以协助进一步厘清企业的方向，将资金多配置在前途看好的业务上，少用于前景比较差的业务上。 与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？要完成我们到目前为止所讨论过的每件事，都有赖于将策略流程与人员流程及营运流程好好地连结起来。员工对这三项流程愈熟悉，就愈能判断策略是否与组织能力相称，以及未来是否有合理的获利机会。如果营运计划（参见第九章）的头几页能够清楚地说明新的策略方向、需动用的资源、来年每季应执行的方案，那么策略流程与营运流程间的衔接就可说是完全透明。我们在第七章曾提及，某家汽车零件制造商因为成功执行了一项策略，而由一个获利平平的普通业者，脱胎换骨为全球十大工业客户首选的供货商。目前该公司打算更上层楼，为一些相邻区隔中的新客户提供服务。那么在策略评估时，下列与人员流程以及营运流程街按的问题就应该包括在内：

　　●如果有必要采行新的组织结构，哪些新的销售管理技巧是不可或缺的？

　　●下一年度预算中编列的经费，是否足以供应进入新区隔市场之所需？

　　●每一季的方案为何？是否逐季编列充分预算？每季盈余的压力是否会挤压这些方案的推展？（有智慧的领导人会在长、短期之间做正确的取舍。）事业单位的策略应清楚列明如何争取新的客户群，以及如何在新的市场区隔中提供合格的产品。当然，要透过进入邻近的市场区隔而更上层楼时，你还要想好：该如何找出与潜在客户接触的管道？该如何了解他们对新产品的确切需求——也就是加何确认新产品符合他们所需要的规格？这些都同时涉及人员与营运的课题，也会引发如下的问题：

　　●你是否有足够适任的人员来做这些事情？

　　●你是否留下充分的前置时间以供必要行动之需？

　　包熙迪：良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。然而我们如果同时审视策略流程与营运流程，常会怀疑自己所看到的是否是同一家公司的资料，因为策略计划中所谈的事项在营运计划中全然不见踪影——反之亦然。进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者间的衔接。我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。假如我们在策略计划中决定投资开发一项新产品，以弥补现有产品之不足，也估算过相关成本，并预测未来成功的情况，同时决定要实地对客户进行测试。这时在营运计划中，我们就必须确认其中列有相关的研发行动计划，而且动用经费的规模足以贯彻策略计划的目标。策略计划的基础假设是否与公司内部的判断标准契合？公司必须界定希望投资以及不愿投资的是什么，而策略的制定应符合这些判断。称应该了解公司愿意与不愿投入的业务，还有公司有兴趣投资或希望大展鸿图的事业有哪些。假设某位主管向你提出一项计划，预计可以让他的事业部门一年内营收成长15％。虽然他是个不错的主管，也一向能达成承诺的目标，可是你注意到这一市埸区隔的平均年成长率为3％，他如何能达成15％的成长，又要付出多少成本？在这个成长缓慢的市场中争夺较高的市占率，是否真的值得你去投资——无论是产品开发、行销、购并或其它可能有助于成长的做法？或许这些资金可以有更好的用途。又假如有人向你建议，公司应该一口气同时进行上面提过那四项极佳的构想。我会请他注意其它部门的数据，并且问他说：「你在这四项新构想上要投人多少资金？它们会造成多大的营业亏损？」如果他提不出合理的答案，我可能会说：「请注意，我们消受不起四项构想全包的做法。请你挑出两项，我们会提供必要的经费，至于另外两项可能要等以后再说。」我可不希望这四项构想明明已列在策略计划中，而我在检视策略计划书时不表意见，等到讨论营运计划时才不得不说：「老天，我们根本不可能四项都做啊。」这时主事者一定会抱怨：「可是这些构想都列在策略计尽里，而且你明明说过很欣赏啊。现在我们把这些构想放到营运计划里，你却又有意见了。」当企业决定是否采行一项新策略时，必须先就相关人员的素质与性向加以检讨。当年汉威联合决定跨足电子封装业务时，并没有这方面技术背景与制造专业的人才、后来我们还是决定进入这一产业，也赔了钱。虽然当时我们也做过有效的对话，察觉本身能力不足之处，却认为可以克服，可惜结果并非如此。这一计划的提案人非常有说服力，让找们不好意思拒绝。我们把组织的绩效押在此人身上，结果却让股东们大失所望。如果在上述过程中不断提出问题，参与者心头就会无时不萦绕着一些关键课题：我们是否将适任的主管安排在适当的职位上？他们共事的情况如何？我们所需的人才是否充足？我们是否具备生产、财务、技术上的资源来执行这项策略？ 后续追踪策略评估结束后，别忘记致函给每位与会的主管，再度厘清并确认你们会中达成的共识，以供日后检讨进度时做为依据。这封信函应该提及成长与新产品，也应该建立策略、人员与营运之间的连结。下面这封信是一个范例，过去联合讯号的事业单位主管常会接到我写的这种信。现在对象则换成汉威联合的主管。日期:六月二十二日受文者:史密斯发文者:包熙迪主旨:X 系统策略计划的评估这是很有前途的业务，计划也很不错。以下是一些具体的意见。

　　●我们一定要体认，我们是竞争者的标靶，所以你该设身处地假想一下，如果你是竞争者，你会如何对我们发动攻击。这些竞争者都是颇具实力的公司，所以我们切忌自满。请记住，原先在市场中举足轻重的公司之所以会走下坡，主要是败在成本或技术上，因此我们必须在这两方面做好备战。

　　●我们应维护目前在欧洲市场的地位。这个区域看来仍有很大的成长潜力，所以切不可掉以轻心，让竞争者有机会在那里打下基础。

　　●我们必须掌握客户的目标与愿景，如此我们为未来预做规画时就更容易，而且也更能预估并满足客户的需要。

　　● 将我们的品牌注册应该是不错的方案。不过对注册的方式与地点要特别留意，避免对我们的业务造成负面效果。

　　●目前与客户A 的关系良好，而客户B 则是失而复得，这些都是大好消息。客户B 在南欧的状况给我们捎来复苏讯号，从中也可看出你的反应很正确。现在我们应力求客户服务的品质更稳定，才可能维持较高的价格。

　　●我们显然无力支持这一计划中的所有方案，你必须排定优先级。排在后头的方案可以设法另筹财源，像是政府资金等。

　　●轮状组合图(wheel portfolio chart)是了解我们所处位置的有用工具，你可藉此追踪我们的进度。

　　●Y 产品应该可为客户广泛接受。客户D、E、F 都需要在此一区隔中提升绩效，而Y 产品正可助一臂之力。

　　●在推行新的维修零件策略时，必须确保客户的需要仍可获得满足。新加入的小型厂商至少要能达到我们目前的服务水准。

　　●K 小组的表现不错，不过我们能否在该处维持优势尚难断言。

　　●Z 业务已经成为别人的标的，我们必须盯紧新的竞争者，并注意成本问题。

　　●我们必须为各工厂拟定详尽而完善的计划，能兼顾ZZ方案与现有的产品。注意：从一开始就要做对。

　　●我们必须找到能为ZZ 方案提升价值的经销伙伴，而不是一般的经纪人。

　　●我们应随时注意竞争者在系统上的能力，同时找到适当的伙伴，以提升我们自己的实力。

　　●我们必须持续透过游说团队让国会领袖们了解产品的好处，并消除一些现存的误解。

　　●在提供新产品前，我们应先改善制造能力。虽然备用零件送达率已有些进步，但仍然不够水准。

　　●我们必须将六标准差转换为更高的生产力。归根究底我们是在成本、品质、技术上竞争。我们必须在成本上取得优势，所以应拟定一项不断进步的制造策略以维持低成本。

　　●在提升现有产量时，也应考虑弹性产能，以因应市场最终会出现的衰退。泰国看来可行，但中东我就没有把握。

　　●到亚洲设立外包与制造工厂时，我们应先了解汇率变动的影响，评估一旦亚洲货币升值后，这项做法是否仍然合宜。我们也要确定哪些部分可以在当地外包制造，哪些则不行。我们要有把握核心供货商在质与量上都能符合标准，这点在X 国特别重要。

　　●BBB 方案令人印象深刻，对于我们的周期时间与工程效率都大有帮助。标准零件仓库对我们会是个大好机会。

　　●我们在专利与智慧财产权上应该更为积极。密切观察竞争者X 是否侵害我们的专利。

　　●CCC 机会看来不错，不过还有一大段路要走。竞争者Y在这方面的技术领先，你可以留意他们，以找出好点子。

　　●将训练列为优先事项，而且范围力求广泛。

　　●我们应培养一支多元化的领导团队，以因应这项业务的全球需求。

　　●这是一个好计划，但需要很多努力与良好的领导。在这个充满商机的绝佳产业中，你必须为各项成长方案设定优先级，以求投资获得最大回收。最后，别忘了把你自己的策略性思考以及方案与整个组织同仁沟通。他们的投入与参与可以促成你的成功。在这两章有关策略流程的讨论以及稍早有关人员流程的讨论中，我们谈到如何透过这些流程，以决定领导人应将企业带往何方，又有哪些人要参与其中。现在我们将眼光拉回到较具体的事项，时间幅度也缩短为季。这就是所谓的营运流程，透过这一流程可以让员工产生投入感，也能使组织各部分协调有序。