供应链管理中的结盟之道

供应链管理改变了现代企业的竞争方式，由传统的单个企业与单个企业之间的竞争转向了供应链与供应链之间的竞争，其实质是强调链上各成员之间的战略 合作伙伴关系。供应链上企业的战略伙伴关系，是在产品不断价值增值的过程中共享信息、共担风险、共同获利的高度协作关系。这种合作关系的优点是：以低成本 向消费者提供高价值服务，降低库存水平，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善与提高。为使供 应链管理健康运作，需要从以下几个方面入手。

合作模式是起点

为了使供应链企业的战略伙伴关系有深厚的合作基础，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采用不同的经营模式。

1. 战略伙伴模式。这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨 大，导致转型成本高昂。为支持这一合作关系，需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时，战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基 础设施以支持合作关系。

2.重要伙伴模式。这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益，如投资回报的计算等。

3.大众市场模式。大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

4.复合模式。该模式用于管理与多家供应伙伴的深层协作关系。复合模式需要大量的财务费用，并要在管理所有关系的人员上进行大量投资。多数情况下，该合作关系的层次过于复杂，而且资源密集，难以成功实行或保持。

在选定合作模式的前提下，要慎重进行合作伙伴企业的选择。一般应由企业内设置的实施活动调查小组负责筛选工作，最后由最高经营者来决定，发挥其领导力，构筑相互信赖的关系。以下几点应成为合作伙伴企业选择标准的参考事项：

1.供应链的经营战略一致；

2.有强烈业务改革欲望；

3.能成为解决供应链难题对象；

4.最高经营者彼此之间志同道合，能构建信赖关系；

5.经营管理中应用信息技术；

6.经营透明度高，值得信赖；

7.有前瞻性；

8.目前有交易的实际业绩；

9.今后的合作伙伴关系前景良好。

合作双赢是基础

供应链管理的高效运作，要求上下游企业之间从过去那种对抗竞争型的你输我赢关系，转变为双赢的战略合作伙伴关系，从供应链整体能够给客户带来的价值来评价企 业的经营绩效。这就要求供应链当中的合作伙伴能够信息共享、利益共享、风险共担，建立分工协作体制，充分发挥各伙伴成员的专业化优势。

从一些企业的成功经验看，稳定的伙伴关系需要强调四个理念：

一 是合作。供应链中的合作不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。合作的基础是信任。而信任的建立绝不是一件容易的事情。因为， 在许多行业，以前普遍遵循的目标就是，从有贸易关系的其他企业尽量多地攫取每一分钱。而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时，要采取新的态度和方法。 企业的经营目标要由我赢他输，变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在这方面做了开拓性的尝试。比 如，为了创造更具有合作性的环境，宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度，取消了销售定额的考核制度，从它最重要的一个 客户——沃尔玛开始，与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功，所以，宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其他大规模零售 商的合作，带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”。双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息 的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

二 是规划。供应链管理源于日用品的零售，当初并不需要太多的规划，以后因为有别的复杂行业应用，认为有把规划内容纳入的必要。因为是两家企业合作，要规划的 事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另 外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

三是预测。对销售的预测，双方可有不同的看法、 不同的资料。供货商可能对某类商品预测准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始 信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产 生的差异。

四是补充。补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订 货量等因素，都需要列人考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方 要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，可使供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的 方式，减低双方存货的压力。

信息共享是关键

当前的供应链系统正向全球化、信息化、一体化发展，通过电 子、信息技术的运用，供应链中的节点企业能更好地实现信息共享，加强供应链中的联系。 IBM公司认为，电子商务是一种存在于企业与客户之间、企业与企业 之间以及企业内部的联系网络。在供应链管理中，企业可以运用一元化管理企业活动所有数据的ERP系统，企业间信息流动的E- DI/Internet技 术，收集零售消费信息的条形码与POS系统、共享数据库等多种电子商务应用技术、来改善对供应、生产、库存、销售的监控、与供应商、分销商和客户建立更 快，便捷、更方便、更精确的电子化联络方式，实现对信息共享管理决策的支持。

可见，要构建一个通畅（迅速、准确）、运营高效的供应链管理信息系统，必须有三种基本技术系统的支撑。

一 是企业内部的ERP系统。ERP通过一元化管理企业整体的经营资源，消除业务的浪费，最大限度地利用经营资源的软件系统，具体地讲，就是把采购、生产、销 售、会计等企业基础业务统一起来，实现多基础业务流程的密切衔接，最终达到实际处理多项基础业务的信息系统。实现供应链管理的前提是供应链上的成员间能够 通过实时处理共享信息。以不准确的信息为基础，无论制定出怎样精密的计划，最终也会产生纠纷。例如，假设某产品的库存数量的数据多于实际的库存量，这个数 据传给供应链的各成员，各成员都按这个数据制定供货计划，那么一旦到了产品出库阶段，就会发生库存不足的现象。如果库存数量的数据未实现更新，也同样会发 生此类现象。这样，如果供应链内不能通过实时处理关于订单、库存、生产等准确的共享信息，就不可能获得构筑供应链管理所带来的效果。

二 是企业间的EDI/Internet技术。将需求信息和库存信息等信息迅速地传播给供应链上的各相关企业并共享这些信息，是供应链管理得以顺利运转的基本 保证。为此，需要使信息电子化，并要构筑一个能进行通信交换的系统EDI（电子数据交换）。因此，企业EDI的搭建就要通过通信线路，采用标准的规定（尽 可能得到广泛认同的各种规定），在计算机间交换不同组织间的交易信息。利用EDI，企业间不仅能迅速地交换信息，而且能通过电子数据储存供应链上各企业的 信息，达到信息共享。

三是流通和物流活动中的条形码技术和POS系统。条形码是有关生产厂家、批发商、零售商、运输业者等经济主 体进行订货和接货、销售、运输、保管、出入库检验等活动的信息源，由于在活动发生时点能即时读取信息，因此便于及时捕捉到消费者的需要，提高商品销售效 果，也有利于促进物流系统提高效率。因此，各相关企业之间要通过网络迅速而高效地交换商品信息，就必须使用通用的条形码。POS系统（销售时点信息系统） 则是通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息，如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买客户等，并通过通讯网络和计算 机系统传至有关部门进行分析加工，以提高经营效率。利用POS系统，各相关企业都可以活用供应链上的需求数据。对于零售商，可以通过这些信息了解哪些是畅 销品，哪些是滞销品，相应调整卖场空间的商品储备，制订出最佳的商品储备方案；对于批发商而言，可以把这些信息用于为零售商提供最合适的商品补给上；对于 制造商，可以把这些信息用于制定生产计划，通过准确地把握过去的需求，进行今后需求的预测，以及根据预测提出适当的生产计划方案并加以实施，通过分析 POS数据能防止因盲目生产而出现的产品库存损耗的发生；另外，这些信息还可广泛用于促销效果测评和产品开发上。广泛用于促销效果测评和产品开发上。