行业融合驱动研发管理

处境尴尬

然而研发本身却处在一个尴尬的境地。研发管理有三个基本点：研发核心、基本支撑和研发难点。研发核心是研发生产效率和成功率，营业收益率则是基本支撑，研发难点在于创意、体系管理与控制。

从营业收益率来看，国内整体企业的研发投入在营业收益这个基本物质支撑点上面临尴尬。最为活跃的电子信息企业，排名前10位企业的营业利润率，除了华为一支独秀超过10%，其他均不到5%，而且7家在2%以下。而对比国外领军企业如英特尔、三星电子、戴尔2005年的营业利润率分别为22.3%、18.8%和6.4%。如果不能保证稳定的营业收益，意味着研发投入本身就缺乏长期性，如果再结合研发效果的时延，那将会本质动摇研发的支点。

从研发体系本身来看，很多企业在关键技术，专用材料、专用设备上均不能做到自主研发，基础研发处于受制于人且不能拉开竞争差异的状态。表现在市场上，就是直接受到领先研发成品的冲击而无法制衡;研发管理上没有体系化，流程化，直观表现为研发本身的投入产出不成比例。为提高研发成果的命中率，迫不得已就以牺牲一部分利益引进关键技术或核心部件来保证成功率，引发核心研发的进一步弱化。

因此，不提高研发效益和效率就等于给研发堵死后路。而在现实的压力下，首先，具备基础研发的环境就必须要搞研发，因为那是突破研发瓶颈获取核心竞争力的最有效手段;其次，广泛的吸取国外研发经验，快速整理适合自己企业的研发管理思路，并坚定而快速的建立，并在不断优化中形成固定的体系;最后在创意和体系管理上，扩大横向思维，充分吸取不同行业的管理思路，转变惯性思维的角度，紧追快跑的适应目前的挑战和机遇并存的客观情况。

跨行业融合寻找突破

研发涉及的行业覆盖面很广，各行业运作的模式也是千差万别。在其中素有高科技之称软件行业，人员构成知识化，管理思路和国际接轨度较好，而且大多都从基础进行产品研发，所以具有一定的特殊性。因此，本文就软件行业和现行主体的成熟行业进行跨产品线的思索。

首先，将成熟行业与软件行业研发进行对比，以发现二者的差异点。对比中发现，风起云涌的软件业研发还在稚嫩期，这点从设计理念、系统平台化等方面都可以看出。

设计理念-service on demand

软件行业的“service on demand”是一个崭新的理念，让人能够理解软件业的无所不能。但是，深层思考后，这恰恰实质上道出了大多数服务软件的潜台词，只能靠拢on demand，而无法做到onhope或者是on marketing。各行业的按需设计经历几个阶段，如表2所示：

而软件行业真正能做到高级阶段按需设计的寥寥，所以说软件研发的路还很长，无论在技术架构体系和业务模型及各种通用引擎处理上，应该多向成熟行业取经。比如，宜家家居曾提出几个非常形象的设计理念，比较典型的体现了成熟行业产品研发的着重点：

“瑞士军刀”：官家的橱柜均设计成不仅可以直放，也可以横放。隔板均可以自由调整。

“低廉的高贵”：宜家首创纤维板上上漆技术，在成本组合上该凸现的地方高贵化，隐蔽部位实用低廉化。厨房用品Varde就结合了五种材料，最贵的材料用于外部雕刻，抽屉内部则采用最便宜的材料。

“吝啬的包装”：为了“扁平”的概念，让货盘能够装最多数量的咖啡杯，宜家家居将杯了重新设计了三次。去年，它将咖啡杯高度设计得短一点，并换上新的杯子握把，结果本来只能装864只杯了的货盘，竟能容纳2004只。一个杯子维持原售价50美分，但是运输成本降低了60%，一年有2500万个销售量，省下的成本非常可观。

以上几个直接明确度的观点，体现了设计不是简单的按需设计，而是设计是最大的成本控制手段，设计是超出用户想象之外的综合指标。

系统平台化

在软件业上我们不乏听到很多玄妙词汇。诸如DSS(决策支持)、WORKFLOW(工作流)、BI(商业智能)等，其中均隐含无所不能的平台味道。而在现实中，软件行业的人都知道系统平台化是对软件行业真正意义上的挑战，技术上的长征路。平台化适应业务的及时组合和变化应对现在还比较困难，尤其是现在经济高速发展的大环境下，业务的变化是常态。例如具有先天优势的应用软件系统，其代表企业是SAP公司，用了整整38年的时间，拥有了分布在120多个国家的超过24450家的用户，这些用户正在运行着84000多套SAP软件，形成了与Oracle公司双雄称霸ERP市场的局面。其他的企业很难进入这个层面，这从另外一个方面，也客观反映了系统平台化是一个很难攀越的核心竞争力。

在成熟的行业，成套的流水线作业，甚至包含整套体系的程控机器人产品线也已经不是什么新鲜事。整合CAD，CAE电子元件组装的效率已经足够让人眼花缭乱，所以工业产品的批量生产就是架构在系统平台上进行的，如果软件业能够架构通用平台，那么带来的经济价值将是巨大的。

其次，成熟行业产业链的高度发展弱化了核心研发。

规模化上游生产线造成了的产业内产品在源头上就是同质化。这对不具备核心研发能力和核心专利的大部分产业链中游制造商来讲就是必须面临的一个课题，如何进行二次研发，针对细分市场的增值转化成为目前成熟行业研发的主体。

同质化的演变最典型的就是体现在家电业。我们的电视经历了黑白电视、彩电、平面直角、数字电视、液晶电视、等离子电视等阶段;视频播放经历了录像带、VCD、DVD阶段。但是几乎所有的核心芯片或者真正技术研发关键部件却完全依赖进口，这种依靠渠道的完善和规模成本盈利的模式，影响了整个产业的经济效益。

软件研发的灵魂

尽管软件行业跟传统的成熟行业在研发管理方面有着很大的差异，但软件行业在设计上深入考虑用户需求、实现过程中密切结合信息技术、产品可定制化的特点也值得传统行业借鉴。

设计源泉回归用户

软件行业的关键因素从诞生以来就是与用户的交流与沟通。所以参与整体设计的人员都要分批次的进行标准化的“需求调研和探讨”，究其本质动力就是在软件设计过程中，不同层面的人会有不同的思路和想法，提出不同角度的需求，使得研发进程混乱不堪。因为如果不和用户达成共识就会让整个产品失控，可能成为漫漫无绝期的死项目。

而在成熟企业中，研发本身受到的这种“干扰”较少，所以研发很“顺畅”。在初期进行定型后就可以按部就班的进行。但是成熟行业的研发周期长，投入大，用于量产，一旦出现与市场不符合，损失可想而知。所以，外在“干扰”其实是很有价值的东西，如果缺少外部驱动，就要内在驱动。解决这个问题，联想研究院就有一个很好的办法，流程规定“设计方案”完毕后必须到用户去讲解，而他们自以为完美的设计好多都回来修改了，因为他听到以前从来没有听过的东西，或者他们根本不知道他们的东西价值点在哪里

IT系统成利器

成熟行业本身就是软件业的用户，而软件行业又是对应用软件理解最深刻的。成熟行业进行IT信息化建设保证研发管理的时候，不妨转换思路，确认软件提供商自身信息化建设的思路，因为在软件业有句不成文的真理：“自己都不愿意用的系统不要卖给你的用户。”

在软件业研发管理的实践中，软件行业是研发的追寻一定的步骤进行IT工具的建设。而不是在产品推广会上说的那样“一物治百病”。基本的几个准则如下：

数字文化的宣传是IT工具的前提。IT工具只能处理数字信息而不能处理模拟信息。因此，尽量使处理信息流的所有入口处的信息数字化，菜单化：

咬定青山不放松，数据集中为主线。选择一个主体依托系统，不折不扣的先确定核心系统。一般来说建设在协同平台或者财务系统是最常规的建设思路，然后呈放射状建设。建设的一个最低标准是首先保证数据的归一性，首先实施的也是数据的集中化作为第一任务。

系统建设及时化而不是累积化。流程稳定了，数据结构明确了，马上用IT系统固化，同时配备数据统计分析：一个支流程就会快速建立起来。数据结构，管理流程，统计分析三个要素必须全部具备才能进行建设：国内这方面做得比较好的如华为和联想，职员的工作台上密密麻麻布满了各个应用了系统，那就是执行的流程，而不是传说中的流程。而一股软件用户最关心的图表却是这些系统最弱化的地方，因为那是最后一步，也就是说是数据稳定后再快速做的事情。

整体流程固化后再考虑大规模成本软件包的IT化建设。因为只有那样，才能提出符合IT化的更现实的需求，才能做到更大化的集中。大型ERP系统基本都是在这个阶段提出的。

所以软件企业，在流程上好像更简单，但是高效。因为软件业本身的特点被更好地发挥，原理上能够快速进行动态数据的分析。鉴于此，成熟行业的研发应用的IT建设中应该更大程度的吸取以上原则，对工具本身的应用达到软件企业的水准。

产品设计定制化

在软件行业必须解决一个问题就是需求的个性化和研发产品化的平衡。因此平衡的过程中，研发管理采用了标准的配置管理，并利用现成的配置管理软件进行整理管理。

基本操作流程为把所有的需求归纳公用板本需求(如果能用参数配置解决的个性化建议也归纳于公共版本)，然后在此基础上进行分支版本定义，在开发管理的过程中同步维护多个组合版本。而此过程的益处在于：

避免公用版本的重复开发和重复调试，并无代价地引入其他资源开发的新的公用版本功能：

大版本的动态定义过程就是产品化的抽象过程。

尽可能利用配置参数的作用。

大量的版本可以通过对公用版本+个性化配置参数+个性化分支版本临时组织形成最后发布版本。

而这体现在传统成熟行业中就是大规模定制式生产。例如美国福特公司在1982年到从1982年到1990年间汽车的车型增加了三分之一，达到了200多种，并且多数车型还提供了多种选择，允许客户按自己的爱好订制，从定货到交货的整个过程，都在向完全订制的方向发展。如此的规模进行及时完整的匹配开发管理，将会演变成一个巨大而容易混乱的管理流程。而借鉴软件业配置管理思路，进行整体管理，就会在技术手段和管理支撑上，保证了自由组合新产品的高效性。

向成熟行业取经

成熟行业经历了数十年甚是上百年的发展，在研发管理方面形成了很多经验和方法，无论是严格管理研发路标，还是重视专利，以及进行工业化设计的理念都是软件行业需要学习的。

研发路标硬化管理

在成熟行业，研发管理针对路标管理有严格的控制。在医药行业GlasxoSmithKline中，新产品开发过程中，大约需要35道关口，新药需要7年才会投放市场。每道关口都是决定产品研发是否进行的里程碑，是极其严肃和关键的。而这种硬性指标管理真是成熟行业在历史和教训中总结出来的。

软件研发的路标评审过程中，由于依据报告进行，同时在收益评估和关键指标的本质模糊性，造成了评审的严肃性不够。这恰恰是影响研发有效性和收益性的关键点。

从专利开始

在成熟行业中，专利成为公司战略运营的不可或缺的方式。放眼当今，专利纠纷尤其在半导体行业，成了产业竞争的爆炸物。各行业巨头争先抢占专利阵地，为对手埋设地雷。就算是全球头号液晶电视平板厂商夏普因为产能和专利限制，也表示正考虑从台湾的奇美电子手中购买液晶板或者在台湾建立生产基地，可见其产生的影响。

目前成熟行业的专利成熟度和审批的数量，即便在美国这样严格专利管理的国家内，也是相当可观的。同时可是看出成熟行业进行国际化竞争也是在从专利进入开始的。

软件行业由于其特殊性，更具备基础研发的条件，而软件专利的申请意识远远没有达到成熟行业的水平。同时，由于软件专利侵权的模糊性，更加明确了需要提前进行专利预防，否则会陷入更大规模的专利纠纷与澄清，导致对整体研发过程产生影响。

工业化生产

伴随着行业信息化建设的风潮和软件行业本身的成熟。软件研发更应该在保留鲜明定制化特点的前提下，按阶段进入工业化生产，可以分成以下三个阶段：

组件化阶段。从框架结构到业务单元，明确接口和封装模式。

设计流程工艺化阶段。脱离自主设计，结合阶段里程碑，形成闭环的工艺化流程。做到记录、控制一体化，形成流程驱动开发的新格局。

平台化生产阶段。着重产品平台化开发，发展业务定制，工作流定制和弹性域定制。

无论是成熟行业还是软件行业的研发都还面临着共同的挑战。首先，研发管理需要以人为本的“感动”管理，因为研发活动就是一个创意活动，创意诞生的基础是人的灵感。所以研发的产品需要首先感动自我，感动Team，感动用户。其次，研发管理需要财务化。在目前的管理过程中，要充分发挥财务在研发管理的主线作用：任何产品的立项和里程碑确认均有可跟踪的财务预算;任何评审环节的第一优先度是财务角度的评审。