中小企业的创新组织

我国中小企业的技术管理仍处于经验管理阶段，简单粗放，缺乏现代技术创新管理理念和方法口绝大多数的中小企业甚至没有自己的研究开发机构。那么，中小企业以何种组织形式才更适合自身特点有利于技术创新活动呢?

中小企业组织结构现状

我国大多数中小企业的组织结构是直线职能式，一般包括采购、生产、销售、财务等职能部门(如图一)。

直线职能式组织形式的最大优点是符合专业化分工的原则，从而使人力资源的利用更加有效；其次，由于高层管理人员承担了最终成果，对利润负责，这种组织形式就为其提供了严格管理的手段。但此种组织形式的采用会降低整个企业的目标。各个特定部门内的人员通常不能将企业看成一个整体，同时，他们之间较难做到协调配合。而这正是技术创新活动所需要的特点。技术创新的对象是一个新的产品/服务和工艺，整个技术创新过程会涉及到各个职能部门。技术创新活动不同于企业的常规经营，它具有较大的不确定性，往往会与事先定好的行动路线不同，因此企业就需要有组织上的灵活性和应变能力，尤其需要各部门的配合和合作。那么，中小企业如何才能克服此类组织形式的弱点，建立自己的技术创新组织呢?

常见的技术创新组织形式

技术创新组织形式多种多样，有正式的，有非正式的，有常设的，有临时的。常见的技术创新组织形式有内企业(内企业家)、技术中心、新事业发展部、虚拟企业(或称动态联盟)和创新(项目)小组。

内企业家指企业为了鼓励创新，"允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均在所在企业内，因此称这些从事创新活动的员工为内企业家，由内企业家创建的企业称为内企业"。如美国3M公司的弗拉伊发明Post-it便笺便是内企业家创新的典例。但此类形式不适合我国的中小企业。我国大部分中小企业的资金、设备本身就比较紧张，人力资源尤其是技术人员也比较短缺，尽管某些高层管理者鼓励员工创新，但没有能力培养内企业家或建立内企业。除非当某些中小企业资金比较充足，实力比较雄厚，企业内部又有较多的技术人员时，可以适当考虑此种方式。

技术中心是大企业集团中进行研究开发的专门机构，通常有大量的高素质研发人员和充足的资金支持，中小企业无法采用此种创新组织形式。

新事业发展部也是大企业所独有的创新组织形式，是当企业涉及重大的产品创新或工业创新时，为了开创全新的事业而设立的带有一定风险的创新组织，中小企业也无法采用此种创新组织。

虚拟企业(或称动态联盟)(virtual organization)指一些独立的企业面对共同的市场机会而组织起来的临时的企业联盟。联盟中的成员具有互补的资源和核心能力。虚拟企业一般没有地理上的边界，具有互补资源和核心能力的企业通过招标投标或协商加入到某一虚拟的企业中，构成一个临时的一体化创新组织，各个联盟中的企业以分工合作的方式进行技术开发、生产、市场开发，一旦使命完成，虚拟企业自动解体。新的市场机会出现后，又会有新的虚拟企业出现。对于中小企业来说，此种创新组织无疑是一种可行的方式。但欲成功地运用此种创新组织形式，中小企业必须具备以下几个条件：第一，企业必须拥有相应核心能力；第二，企业拥有充分的市场信息和敏感的市场触觉；第三，企业与合作伙伴之间具有相互信任、相互协调的基础；第四；企业和合作伙伴之间具有有效的信息沟通机制。对于我国现阶段的中小企业，第三、四个条件较难达到，而且虚拟营业需要由具备关键技术的企业或对市场信息极为敏感企业作为发起者进行招标，我国目前的企业多数还不具备此种意识。

创新(项目)小组是企业为了完成某一创新项目而设立的临时或常设组织。小组成员可以专职、可以兼职，通常是自愿参加，但也可以由管理人员进行挑选。创新小组的成员来自各个职能，形成一种既分工又合作的关系，可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨越部门的效率损失，而且体制灵活，是最适合于中小企业的一种创新组织形式。创新(项目)小组是

企业原有的组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元，原有的业务活动秩序不会因此而被打乱，但同时此种形式又满足了技术创新所需要的信息开放、分权程度较高、创新有关职能联接紧密等特点，是一种适合中小企业的灵活开放的创新组织（如图二）

中小企业如何建立创新（项目）小组

通过比较，可以得出创新(项目)小组是一种最适合中小企业的创新组织形式，但创新(项目)小组又如何组建呢?是否从各职能部门任意抽调人员即可组成创新(项目)小组呢?解决此问题前，企业的领导人必须明确，一个创新过程中，每个参与者都在其中承担着不同的任务，其中有一些角色起着关键的作用，是创新过程必不可少的。这些关键角色有五类，分别是信息守门人(gatekeeper)、创新构思产生者、创新倡导者、技术难题解决者和项目管理者。这五类角色并非需要五个不同的人来担任，某些角色可以由同一人承担，也可以几个人担任同一个角色。对于中小企业，我们还应该提倡一个人担当多个关键角色，当然，随着人员在组织内的经历变化，所担当的角色也应周期性地调整。另外，企业管理者还应注意的是，角色不同于职位，是非正式的。对于何人担当何种角色，应根据人员的特征和能力，而不能根据其职位和资历。

信息守门人之所以被称为守门人，是因为这类角色是创新组织与外界信息源的桥梁，这类人员可以从关注市场、善于沟通的工程技术人员中选择，也可以从具有技术背景、善于交际和收集信息的营销人员中选择。信息守门人应注意阅读技术文献、商业期刊、对竞争信息敏感、善于利用展览会、研讨会、与相关政府部门、科研机构、院校保持广泛联系。中小型企业十分短缺新技术，而且没有自己的研发部门，从而导致实际的研发能力十分有限，这就必须从外部获取这种资源。在政府为中小企业设立了创新服务体系、提供了中介服务的良好外部环境中，中小企业的信息守门人便起着极大的作用。

中小企业创新构思产生者应从技术人员中选择。富于创造性的技术人员往往能够在综合分析来自市场、生产、技术等方面信息的基础上提出创新构思。创新构思产生者与信息守门人可以是同一人。

创新倡导者是具有企业家精神的人。担任这类角色的人员应对应用工作有着强烈的意向，特长广泛、精力充沛，愿意工作在第一线。这类人员可以由企业最高管理者亲自担任，或选自高层管理人员或老的企业家。创新倡导者应具有影响力，可以促使创新(项目)小组内其他成员接受新构思，可以帮助小组取得必要的资源，并敢于承担风险。

技术难题解决者实际上并不一定是一个"创新"的角色。因为在技术创新过程中，必须解决大量的常规性的技术难题。这类人员可以从技术人员中选择或从外界聘任，选择时要注意选择具有较高专业素养和技术能力的人员。

项目管理者或称之为项目经理应由知识面广并具备一定管理能力的人员担当。项目管理者应对项目进行规划和控制，把握项目的整体运行情况，在小组成员间提供有效的协调，对小组人员进行适当的激励，维持项目有效地向前推进，对项目的成本和进度进行控制，解决创新过程中的各种冲突，保证项目结果的质量等。企业在选择项目管理者时要注意避免将其作为倡导者和构思产生者的回报。企业应运用经济报酬或突出的项目角色等方式来平衡各个小组成员和项目管理者之间的关系。

如前所述，角色的分开表述并不代表人员的分离。多重角色的行为可以使创新过程中关键人物的数量最小化。中小企业可以利用较少的关键人物来完成这五个关键角色的任务，为了保证创新项目的一致性，从最初构思到生产到市场，创新(项目)小组必须完成所有五个关键角色职能，中小企业决不可以因为人员短缺或其它原因而舍弃某个关键角色。而且，关键角色在创新项目过程中的出现具有时间性，在项目的最初阶段，产生创新构思者至关重要，将构思和概念推进至项目立项，离不开创新倡导者的努力，项目一旦立项，项目管理者的作用便突现出来。每个关键角色的作用随着创新项目的进展会逐渐变大和变小(见表一：创新关键角色作用一览表)，倘若在创新的某个阶段创新(项目)组该出现的关键角色没有出现，将会严重影响创新的效率甚至影响到创新的成功。