本土咨询成长的发力点

本土咨询思维背景的转换

从麦肯锡、罗兰贝格到波士顿、菲利普•科特勒对中国咨询的启蒙，广大的中国本土中小企业对咨询的认识是从GE、DELL这样的企业进入中国市场，以及中石油、中国银行这种大型的国有企业进入世界市场开始的。

在相当长一段时间，当快速崛起的民营企业，诸如昨日之星实达、乐百氏、红桃K，从与麦肯锡这样的世界级管理咨询公司的合作中败走麦城时，中国的企业界就产生了一股质疑的潜流，一直到今天，国际咨询公司水土能服吗？

中国30年来的市场经济，成就了中国大批企业，其中不乏像海尔、联想这样的成长为国际性的品牌和企业。但是这从来不能掩盖另外一个现实，中国企业的发展从来都是采取超常规发展的模式，笔者10年前在国际咨询公司工作的经历，就见证过许多的中国民营企业家在短期企业运作中超越市场或经济运行规律并取得成功的例子。当然也领略了一些曾经靠短期的神奇力量取得成功然后乐此不疲而最终企业大厦轰然倒塌，个人折戟沉沙的例子。正如一位企业家给我讲的经典名言：书上说，因为A,因为B,所以C，这叫逻辑。我说:因为A,没有B,一定要C,这叫神奇。我的成功靠的就是读书人认前面那条理，我则违背常理，但我成功了。

国际咨询企业在第一阶段对中国本土企业服务出现普遍水土不服后曾经广泛探讨一个问题，中国文化和中国市场与管理规则中到底有什么样的变量和常量关系？答案不得而知。在开放后的中国，不可能用世界统一的管理规范来要求层次不齐的中国企业，在中国市场上，出现了大量的管理咨询公司，或三五人相邀，或一人单干，也有一个机关、学校的简单动议，公司就开张或业务就开展起来了，正如前面所言，培训、策划、设计、顾问……中国本土咨询管理市场就这样在中国经济的持续高速成长中，在中国本土企业的蓬勃成长中壮大起来。

2008年的金融风暴，给中国带来的机遇中最大的副产品，就是一些经不起风雨的中小企业的重生，有经营能力企业的升级和凤凰涅。从世界范围来讲，中国从一个世界级的生产工厂演变成为一个世界级的消费市场的过程，其影响力的深远今天我们可能还无法评价。我个人相信，其中深远的影响一定会表现在对中国本土企业的影响上，更多的企业会像当初的海尔、联想一样用更加规范、更加开放的方式经营和竞争。这也是中国本土咨询企业应该更早随风起舞的理由。对中国企业的竞争和成长背景变化的解读将决定未来中国本土咨询企业的生死和成长。

强者需要更强者来成就

中国本土的管理咨询公司要做大，有很多的事情要做，其中最重要的是以下三件事：

咨询的标准化和流程化

一个没有标准的行业缺乏做大的条件，中国目前虽有数百亿的市场，但10多万家公司在用自己理解的标准和运作流程运作。咨询业是个相对来说信息不对称的行业，企业经营信息的保密性使得很多企业的咨询资讯往往在数年之后才解密，这使得一些对专业咨询了解甚少或鉴别能力不强的企业往往对咨询服务出现盲目的推崇或不得甚解的情况，导致咨询大打折扣。笔者曾经碰到一位企业家捧着花百万换来的咨询报告说：“报告写得是好的，只是我们团队的能力和素质不够，不能怪咨询公司。”咨询服务好坏的评价中最重要的要素就是环路和伺服，通俗讲，就是企业听得懂，用得了，用得好。不是看不懂，用不了。因而，在中国，大量的中国咨询公司因为有对多样化的中国市场，以人才为平台的中国文化的理解，具备了一些国际咨询企业所不具备的本土咨询公司文化和市场优势。但对于咨询基本的规则，对咨询的基本流程的遵从、学习、理解是必要的，这既是对服务企业的尊重，也是对咨询行业的基本尊重。

咨询的绿色人才通道

如果说专业的管理者对管理平台的提升不可或缺，那么，中国咨询业对专业咨询人才的不可或缺显现得更加充分。国际咨询业的高速发展与工商管理专业的发展是密不可分的。大量的MBA促成了咨询公司高速成长所需的人才，也由此推动了咨询业的全球化。笔者曾经在媒体上说过：广告和传播类出身的咨询公司在发展的未来将遭遇难以逾越的障碍，其原因在于，这类公司缺乏对中国市场的了解，而市场需求无疑引领中国企业的发展。学院类的咨询实体也会碰到较大的障碍，因为，未来的咨询企业如果不能解决实施操作，将失去很大一部分客户。而作出这两个判断的前提是中国缺乏管理咨询人才培养的绿色通道。事实证明，国际咨询业的人才来源——MBA,因为中国管理界人才的缺乏，使得大多数人直奔更有竞争力和社会地位的职业管理层。另一方面，中国本土咨询业对咨询顾问的操作能力的高要求形成对这些MBA学生的壁垒。中国的管理咨询顾问形成了典型的师父带徒弟式的近亲繁殖，手把手，在经验中学，在实战中学，久而久之，形成越来越多招式独特的个人英雄。中国咨询业没有人才培训的突破，发展和壮大都只会是纸上谈兵。

咨询的公司化

和中国企业的发展一样，快速成长的中国企业，在一夜之间把企业做大了，而企业的竞争力很小。在很多地方，企业有十几个亿销量、几个亿资本，而管理却非常幼稚、弱小、严重缺钙。中国企业总体上要补公司化的课。中国的本土咨询业尤其如此。很多企业法人跟我谈起咨询公司没成本，好开。我曾经说过，就像很多人觉得小餐馆好开，其实不知道小餐馆投资亏损率达65％，中国不缺咨询公司，缺的是公司化的咨询公司，没有2000万〜3000万的投入，同样做不好一家真正有前途和竞争力的管理咨询公司。如果当初没有投资那么多，将来要么拿经营额回补，或者经过多年的苦撑苦熬后垮掉。

在中国企业基数大，服务需求突出，咨询市场很大的今天，我们仍然在期待有远见的经营者，市场是有它的一定规则的，强者需要更强者来成就，行业的领导者从来都是愿意承担推动行业，做大行业责任的人。