PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。中国管理咨询业为什么会出现这类现象，整个行业下一阶段将如何发展？回答这些问题，需要对中国管理咨询业的发展规律进行揭示。为了推进中国管理咨询业的快速发展，上海复斯管理咨询公司组织人员对中国管理咨询业的发展进行了规律性研究，以揭示中国管理咨询业发展规律，探究市场选择的方向，并据此解释了管理咨询业中的种种现象，以消除对很多管理咨询公司和客户的迷思。
一、 能力规模供给不足，抑制需求
从需求满足的紧迫性上分，企业有三类管理咨询需求：
（1）救治性需求。企业存在着明显的生存问题，或严重的发展问题，而且经自身反复努力仍不能解决，遂生的管理咨询需求；
（2）康复性需求。企业虽存在管理问题，但该问题对企业当期生存威胁不大；或虽存在类似救治性需求的问题，但企业自身尚未尝试过自主解决，在这种情况下产生的管理需求；
（3）保健性需求。企业不存在生存问题和明显的发展问题，经营者出于预防和维护的需要，产生的管理咨询需求。
虽为三类需求，但在市场上并非分阶段表现出来，而同为现实需求。由于中国企业存量规模就有800多万家，而且在市场化过程中不断面临阶段提升和竞争提升的问题，所以市场上对管理咨询的整体需求巨大。但是，正像其它任何行业一样，在发展之初，具备满足该行业需求能力的公司总是少数，管理咨询行业在发展初期--2000年以前，也不例外，有咨询能力的管理咨询公司几乎是凤毛麟角。因此，有管理咨询需求的企业在与管理咨询公司接触中，常常接触的是一些没有管理咨询能力的公司，结果，客户很失望，本已表现出来的需求受到严重抑制：若属保健性需求和康复性需求的，则在当期中取消；是救治性需求的，虽然最终不得不从中选择一家进行合作，但也是一拖再拖。
这样，因缺乏来自管理咨询公司能力的信心支撑，企业往往采取可做可不做的（如康复性需求和保健性需求）暂时不做，只有那些管理问题严重，并已影响其当期生存的企业，出于救治的目的才不得不与管理咨询公司合作。所以，虽然总需求量很大，但企业实际兑现的需求却只占很少一部分，许多需求被抑制了，这也正是管理咨询在发达国家主要是保健，在中国却成了主要是治病的原因。具体到管理咨询公司，感觉到的现象是：电话联系甚至直接接触的客户很多，最后实际愿意做的却很少。
有人用中国企业的理念落后和支付能力有限，来解释中国企业为何不愿接受管理咨询服务，以及中国管理咨询服务为什么都是在治病，而不是像国外那样更多是保健。这显然是不了解真相，实际上，由于中国企业先天已承认自身的管理落后，以及经济市场化的快速发展，对管理一直处于"饥渴"状态，对管理咨询更是持接纳态度，并愿意为此支付费用，如1997年和光集团，当时只有2000万年利润的一民营企业，却拿出1000万请咨询公司。
二、 管理咨询市场的结构悖论：数量性过剩与能力性短缺
尽管许多需求最终会被自我抑制，但管理咨询公司直接感受到的现象却是不断有大量联系的客户，所以很多没有管理咨询能力的公司，每一天都在被走开的客户痛苦着，同时又都被新的联系客户激动着，虽然很少有项目，但仍然不愿出局，在痛苦中期盼，在期盼中挣扎；同时，市场前景及现实表现出的巨大需求量，也吸引并刺激了大批有远见者纷纷进入管理咨询业，加之管理咨询业进入的硬性门槛比较低，以及管理咨询职业对喜爱挑战的一批受过较高层次教育的人有先天的诱惑，所以，新增管理咨询公司也在大量涌现。
新的管理咨询公司在不断增加，已存在的管理咨询公司又不愿出局，结果，中国管理咨询行业在发展之初，公司数量就几乎以大跃进般的速度迅速增加，到2002年，在中国注册的管理咨询公司达到2万多家，超过许多发达国家的数量规模。
另一方面，即使是需求抑制，也并没有使管理咨询业能力供给规模和救治性需求之间达到平衡。中国处于经济转型期，多年积累的企业管理问题在短期内几乎同步性的爆发出来，即使是比较刚性的"救治性"需求，规模也已是非常巨大；而管理咨询能力这种基于知识和经验积累的能力性东西，却不可能像生产能力那样通过密集投资短期得到提升，所以在发展初期，不仅有一定管理咨询能力的企业数量有限，而且有咨询能力的单个企业本身也规模不大，能力标准不高。因此，从管理咨询"能力"角度看，中国管理咨询业呈现供不应求的局面。
结果，中国管理咨询业的整个市场结构，表现为：从"数量"规模上看，供给过剩；从"能力"规模上看，供给不足。数量性过剩与能力性短缺同时并存。
三、结构悖论，导致"叫卖"竞争
面对数量过剩和能力不足这样一个悖论性的市场供给结构，出现了许多经营理念，其中从市场营销的角度看，主要有两类："能力推进"和"市场拉动"。其中，"能力推进"型管理咨询公司认为，咨询能力是竞争优势的真正来源，因此把咨询能力的培养放在首位；"市场拉动"型则认为，知名度是提高业务竞争力的有效途径，因此把公司知名度的宣传放在首位。
管理咨询是一个专业性很强的行业，因此，逻辑地讲，只有具备解决客户实际管理问题的咨询公司才可能在竞争中获胜。但由于中国管理咨询业初期，有能力的管理咨询公司数量有限，供给远不能满足即使"救治性"需求，这样，就为没有能力或能力不足的管理咨询公司提供了生存空间，而且由于管理咨询公司数量性过剩，企业在选择咨询公司时，很难进行全样本选择，遇到真正有能力的管理咨询公司的概率很小，所以，很多时候客户只能在一堆都没有管理咨询能力的企业中进行选择，因为是救治性需求，所以又必须做出选择。
在众多的管理咨询公司中，客户如何选择呢？在缺乏了解的情况下，客户往往根据咨询公司的市场知名度进行判断，谁叫得越响，就选择谁，客户几乎就是"寻声"选择。因此，在这种情况下，市场拉动型公司的经营在短期内是有效的，相比能力推进型公司，更容易成为客户选择的样本，提高项目机会的概率。于是，管理咨询业这样本应以专业取胜的一个深厚、严肃的行业，竟变成了"叫卖经济"、"耳朵经济"。
客户这种"寻声"选择的方式，反过来刺激了许多公司，尤其是那些由非管理专业人士组成、能力培养受先天因素限制的公司，把公司宣传放在经营的首位。在缺乏可宣传内容的情况下，这些管理咨询公司通常采取的两种策略是：品牌联想--如强调其著名机构背景、或人员来自某著名公司，试图通过联想产生的假象抬高其品牌价值；个人神话--公司重点对个别人进行包装，以夸张的方式把个人神化，如包装成"专家"、著名"策划人"、"风云人物"、甚至什么"管理咨询大师"等等。
中国管理咨询业就这样进入到了一种恶性竞争的泥潭：客户按照"叫卖声"选择，许多咨询公司不得不抬高嗓门，大力叫卖。为了在众多"吆喝"中显得更为突出，许多较早开始宣传的公司提高了宣传声调，如网站竟价排名--为了在搜索引擎中占据更显眼的位置，许多管理咨询公司不惜花费，争相使自己的排名提前，进一步把管理咨询业变成"眼球经济"。随着"叫卖"升级，有些咨询公司开始自吹自擂，如宣称自己有几个第一（实际上和咨询能力没任何关系），甚至猛吹到已是行业盟主或者行业整合者的程度上去。更有甚者，甚至已到了街头小贩的地步，互相攻击，严重损害咨询公司和咨询顾问在客户心目中的形象。
四、消长中走向均衡：管理咨询公司冷暖不均
前面所说的情况，主要集中在2009年以前这样一个阶段。在这个阶段，能力推进型企业不多，而且单个能力推进型咨询公司的能力本身还在培育之中，顾不得更多的宣传，所以在中国管理咨询市场中，市场拉动型公司居主导地位，曾一度出现按知名度排座次的市场格局。
但是，正像著名企业战略理论家迈克尔o波特所言：经营的有效性并不等于战略的有效性。随着行业的发展，市场拉动型公司正逐渐走向它的冬季，相反，能力推进型公司正一步步迎来本应属于它的烂漫春天。在消长中，两类管理咨询公司各自感受到了不同的冷暖。
对市场拉动型公司而言，由于咨询能力没有形成，通过市场拉动获得项目后，要么是套用现成的模式，抄一堆表格；要么寄希望于"头脑风暴"创造奇迹，项目失败率很高。随着失败项目数量的增加，及客户的口口相传，该类管理咨询公司逐渐被企业界认知。更何况，为了拉动市场，他们被迫需要不断向市场暴露信息，如出版、演讲、发表评论等，这些外化的信息进一步暴露了这类公司的能力缺陷，为市场提供了被真实认知的机会。
现反，对能力推进型公司来说，由于有能力上的准备，不但项目竞争时成功率高，市场开发成本相对较低，而且，项目完成得也比较成功，这样随着项目数量的增加和客户的口口相传，在企业界的影响不断增加；同时，其基于产品和能力的营销必然不断加强，这类信息暴露也同样给了市场更多真实认知它们的机会。另外，能力推进型管理咨询公司的数量也在不断增加，这里包括新增的，当然，新增中也包括部分觉醒较早的市场拉动型公司转型而来的。
这样，中国管理咨询市场的供给结构悄悄发生着改变，能力推进型公司数量增加，且单个公司本身能力加强、规模增大，从而使得能力供给规模和救治性需求的总量逐渐趋于均衡。在这一均衡的过程中，市场拉动型公司赖以生存的市场空间越来越少，市场拉动越来越失去其有效性，如从2007年开始，许多市场拉动型管理咨询公司虽然仍在加强宣传强度，但还是不能阻止其市场影响不断下降的趋势，感到了阵阵寒意。同时，也正是在这一过程中，能力推进型公司，却日益强大，并已悄然取得了市场上的主导地位，其中个别管理咨询公司甚至已很强大，如上海复斯管理咨询公司，已经到了与中国优秀外资管理咨询公司相同的能力和竞争层次。
2009年下半年以来，随着中国管理咨询行业的进一步均衡，市场拉动型和能力推进型两类咨询公司的冷暖更加不均了。个别市场拉动型管理咨询公司，仅从自身感受出发，将个人的"春寒" 错误的认为是中国整个管理咨询行业的"倒春寒"，是不准确的，按照上面揭示的原因，可以肯定的说，市场拉动型公司的"倒春寒"将永远持续下去，从这个道理看，现在很多管理咨询公司用于鼓励的话："坚持到底就是胜利"，只能是一种幻想。尽管对能力推进型公司而言，市场是如此的暖意融融，春光无限。中国管理咨询业发展过程中蕴涵的规律实际上已经浮现，市场选择的方向很显然是沿着能力导向，能力推进型管理咨询公司将大彰其道，而对于很多惯于市场拉动的管理咨询公司，必须转换经营思路，把精力放在能力的培养上，否则，要么出局，要么就将处于一种没完没了的"自虐"式的寒冷和挣扎之中。
中国管理咨询业发展至今，出现了许多让人迷惑的现象。如：在发达国家主要是保健，在中国却变成了主要是治病；本来是专业性很强的行业，在中国却一度变成了"眼球经济"、"耳朵经济"；近来，更让很多咨询公司不解的是：尽管在不断加强市场宣传，但却没有以前灵验，能够获得的项目越来越少，等等。
中国管理咨询业为什么会出现这类现象，整个行业下一阶段将如何发展？回答这些问题，需要对中国管理咨询业的发展规律进行揭示。为了推进中国管理咨询业的快速发展，上海复斯管理咨询公司组织人员对中国管理咨询业的发展进行了规律性研究，以揭示中国管理咨询业发展规律，探究市场选择的方向，并据此解释了管理咨询业中的种种现象，以消除对很多管理咨询公司和客户的迷思。
一、 能力规模供给不足，抑制需求
从需求满足的紧迫性上分，企业有三类管理咨询需求：
（1）救治性需求。企业存在着明显的生存问题，或严重的发展问题，而且经自身反复努力仍不能解决，遂生的管理咨询需求；
（2）康复性需求。企业虽存在管理问题，但该问题对企业当期生存威胁不大；或虽存在类似救治性需求的问题，但企业自身尚未尝试过自主解决，在这种情况下产生的管理需求；
（3）保健性需求。企业不存在生存问题和明显的发展问题，经营者出于预防和维护的需要，产生的管理咨询需求。
虽为三类需求，但在市场上并非分阶段表现出来，而同为现实需求。由于中国企业存量规模就有800多万家，而且在市场化过程中不断面临阶段提升和竞争提升的问题，所以市场上对管理咨询的整体需求巨大。但是，正像其它任何行业一样，在发展之初，具备满足该行业需求能力的公司总是少数，管理咨询行业在发展初期--2000年以前，也不例外，有咨询能力的管理咨询公司几乎是凤毛麟角。因此，有管理咨询需求的企业在与管理咨询公司接触中，常常接触的是一些没有管理咨询能力的公司，结果，客户很失望，本已表现出来的需求受到严重抑制：若属保健性需求和康复性需求的，则在当期中取消；是救治性需求的，虽然最终不得不从中选择一家进行合作，但也是一拖再拖。
这样，因缺乏来自管理咨询公司能力的信心支撑，企业往往采取可做可不做的（如康复性需求和保健性需求）暂时不做，只有那些管理问题严重，并已影响其当期生存的企业，出于救治的目的才不得不与管理咨询公司合作。所以，虽然总需求量很大，但企业实际兑现的需求却只占很少一部分，许多需求被抑制了，这也正是管理咨询在发达国家主要是保健，在中国却成了主要是治病的原因。具体到管理咨询公司，感觉到的现象是：电话联系甚至直接接触的客户很多，最后实际愿意做的却很少。
有人用中国企业的理念落后和支付能力有限，来解释中国企业为何不愿接受管理咨询服务，以及中国管理咨询服务为什么都是在治病，而不是像国外那样更多是保健。这显然是不了解真相，实际上，由于中国企业先天已承认自身的管理落后，以及经济市场化的快速发展，对管理一直处于"饥渴"状态，对管理咨询更是持接纳态度，并愿意为此支付费用，如1997年和光集团，当时只有2000万年利润的一民营企业，却拿出1000万请咨询公司。
二、 管理咨询市场的结构悖论：数量性过剩与能力性短缺
尽管许多需求最终会被自我抑制，但管理咨询公司直接感受到的现象却是不断有大量联系的客户，所以很多没有管理咨询能力的公司，每一天都在被走开的客户痛苦着，同时又都被新的联系客户激动着，虽然很少有项目，但仍然不愿出局，在痛苦中期盼，在期盼中挣扎；同时，市场前景及现实表现出的巨大需求量，也吸引并刺激了大批有远见者纷纷进入管理咨询业，加之管理咨询业进入的硬性门槛比较低，以及管理咨询职业对喜爱挑战的一批受过较高层次教育的人有先天的诱惑，所以，新增管理咨询公司也在大量涌现。
新的管理咨询公司在不断增加，已存在的管理咨询公司又不愿出局，结果，中国管理咨询行业在发展之初，公司数量就几乎以大跃进般的速度迅速增加，到2002年，在中国注册的管理咨询公司达到2万多家，超过许多发达国家的数量规模。
另一方面，即使是需求抑制，也并没有使管理咨询业能力供给规模和救治性需求之间达到平衡。中国处于经济转型期，多年积累的企业管理问题在短期内几乎同步性的爆发出来，即使是比较刚性的"救治性"需求，规模也已是非常巨大；而管理咨询能力这种基于知识和经验积累的能力性东西，却不可能像生产能力那样通过密集投资短期得到提升，所以在发展初期，不仅有一定管理咨询能力的企业数量有限，而且有咨询能力的单个企业本身也规模不大，能力标准不高。因此，从管理咨询"能力"角度看，中国管理咨询业呈现供不应求的局面。
结果，中国管理咨询业的整个市场结构，表现为：从"数量"规模上看，供给过剩；从"能力"规模上看，供给不足。数量性过剩与能力性短缺同时并存。
三、结构悖论，导致"叫卖"竞争
面对数量过剩和能力不足这样一个悖论性的市场供给结构，出现了许多经营理念，其中从市场营销的角度看，主要有两类："能力推进"和"市场拉动"。其中，"能力推进"型管理咨询公司认为，咨询能力是竞争优势的真正来源，因此把咨询能力的培养放在首位；"市场拉动"型则认为，知名度是提高业务竞争力的有效途径，因此把公司知名度的宣传放在首位。
管理咨询是一个专业性很强的行业，因此，逻辑地讲，只有具备解决客户实际管理问题的咨询公司才可能在竞争中获胜。但由于中国管理咨询业初期，有能力的管理咨询公司数量有限，供给远不能满足即使"救治性"需求，这样，就为没有能力或能力不足的管理咨询公司提供了生存空间，而且由于管理咨询公司数量性过剩，企业在选择咨询公司时，很难进行全样本选择，遇到真正有能力的管理咨询公司的概率很小，所以，很多时候客户只能在一堆都没有管理咨询能力的企业中进行选择，因为是救治性需求，所以又必须做出选择。
在众多的管理咨询公司中，客户如何选择呢？在缺乏了解的情况下，客户往往根据咨询公司的市场知名度进行判断，谁叫得越响，就选择谁，客户几乎就是"寻声"选择。因此，在这种情况下，市场拉动型公司的经营在短期内是有效的，相比能力推进型公司，更容易成为客户选择的样本，提高项目机会的概率。于是，管理咨询业这样本应以专业取胜的一个深厚、严肃的行业，竟变成了"叫卖经济"、"耳朵经济"。
客户这种"寻声"选择的方式，反过来刺激了许多公司，尤其是那些由非管理专业人士组成、能力培养受先天因素限制的公司，把公司宣传放在经营的首位。在缺乏可宣传内容的情况下，这些管理咨询公司通常采取的两种策略是：品牌联想--如强调其著名机构背景、或人员来自某著名公司，试图通过联想产生的假象抬高其品牌价值；个人神话--公司重点对个别人进行包装，以夸张的方式把个人神化，如包装成"专家"、著名"策划人"、"风云人物"、甚至什么"管理咨询大师"等等。
中国管理咨询业就这样进入到了一种恶性竞争的泥潭：客户按照"叫卖声"选择，许多咨询公司不得不抬高嗓门，大力叫卖。为了在众多"吆喝"中显得更为突出，许多较早开始宣传的公司提高了宣传声调，如网站竟价排名--为了在搜索引擎中占据更显眼的位置，许多管理咨询公司不惜花费，争相使自己的排名提前，进一步把管理咨询业变成"眼球经济"。随着"叫卖"升级，有些咨询公司开始自吹自擂，如宣称自己有几个第一（实际上和咨询能力没任何关系），甚至猛吹到已是行业盟主或者行业整合者的程度上去。更有甚者，甚至已到了街头小贩的地步，互相攻击，严重损害咨询公司和咨询顾问在客户心目中的形象。
四、消长中走向均衡：管理咨询公司冷暖不均
前面所说的情况，主要集中在2002年以前这样一个阶段。在这个阶段，能力推进型企业不多，而且单个能力推进型咨询公司的能力本身还在培育之中，顾不得更多的宣传，所以在中国管理咨询市场中，市场拉动型公司居主导地位，曾一度出现按知名度排座次的市场格局。
但是，正像著名企业战略理论家迈克尔o波特所言：经营的有效性并不等于战略的有效性。随着行业的发展，市场拉动型公司正逐渐走向它的冬季，相反，能力推进型公司正一步步迎来本应属于它的烂漫春天。在消长中，两类管理咨询公司各自感受到了不同的冷暖。
对市场拉动型公司而言，由于咨询能力没有形成，通过市场拉动获得项目后，要么是套用现成的模式，抄一堆表格；要么寄希望于"头脑风暴"创造奇迹，项目失败率很高。随着失败项目数量的增加，及客户的口口相传，该类管理咨询公司逐渐被企业界认知。更何况，为了拉动市场，他们被迫需要不断向市场暴露信息，如出版、演讲、发表评论等，这些外化的信息进一步暴露了这类公司的能力缺陷，为市场提供了被真实认知的机会。
现反，对能力推进型公司来说，由于有能力上的准备，不但项目竞争时成功率高，市场开发成本相对较低，而且，项目完成得也比较成功，这样随着项目数量的增加和客户的口口相传，在企业界的影响不断增加；同时，其基于产品和能力的营销必然不断加强，这类信息暴露也同样给了市场更多真实认知它们的机会。另外，能力推进型管理咨询公司的数量也在不断增加，这里包括新增的，当然，新增中也包括部分觉醒较早的市场拉动型公司转型而来的。
这样，中国管理咨询市场的供给结构悄悄发生着改变，能力推进型公司数量增加，且单个公司本身能力加强、规模增大，从而使得能力供给规模和救治性需求的总量逐渐趋于均衡。在这一均衡的过程中，市场拉动型公司赖以生存的市场空间越来越少，市场拉动越来越失去其有效性，如从2000年开始，许多市场拉动型管理咨询公司虽然仍在加强宣传强度，但还是不能阻止其市场影响不断下降的趋势，感到了阵阵寒意。同时，也正是在这一过程中，能力推进型公司，却日益强大，并已悄然取得了市场上的主导地位，其中个别管理咨询公司甚至已很强大，如上海复斯管理咨询公司，已经到了与中国优秀外资管理咨询公司相同的能力和竞争层次。
2002年下半年以来，随着中国管理咨询行业的进一步均衡，市场拉动型和能力推进型两类咨询公司的冷暖更加不均了。个别市场拉动型管理咨询公司，仅从自身感受出发，将个人的"春寒" 错误的认为是中国整个管理咨询行业的"倒春寒"，是不准确的，按照上面揭示的原因，可以肯定的说，市场拉动型公司的"倒春寒"将永远持续下去，从这个道理看，现在很多管理咨询公司用于鼓励的话："坚持到底就是胜利"，只能是一种幻想。尽管对能力推进型公司而言，市场是如此的暖意融融，春光无限。中国管理咨询业发展过程中蕴涵的规律实际上已经浮现，市场选择的方向很显然是沿着能力导向，能力推进型管理咨询公司将大彰其道，而对于很多惯于市场拉动的管理咨询公司，必须转换经营思路，把精力放在能力的培养上，否则，要么出局，要么就将处于一种没完没了的"自虐"式的寒冷和挣扎之中。