下一步做什么产业？

　　中国经济是否“整体过热”莫衷一是，

　　但中国企业正在“集体惊蛰”却是真的。

　　如何成功实施战略转型？

　　过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身影。

　　可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。

　　显然，中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈；第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。

　　大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，企业进行战略转型，涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择都是产业选择战略”。

　　但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。

　　因此，在企业转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？如果不能成为领袖怎么办？……这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。

　　解读战略转型

　　对企业而言，没有战略，一切都无从谈起。

　　什么是企业战略？“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。

　　那么，企业至高无上的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。

　　产业梯队的3层次

　　大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法。

　　吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。 1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。

　　企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。

　　企业转型的3阶段

　　概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：

　　一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来。

　　第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进军药业、网络和高科技行业，都是一哄而起，所以这一时期转型并不成功，大量资本是浪费的。

　　第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的大好时机，导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这一次机会中准确分析形势，找到企业真正的产业立脚点，谁就可能打造真正的百年老店。

　　企业转型的3大模式

　　根据和君创业研究咨询公司的研究，现在中国企业正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国企业的转型不外乎以下三种模式。

　　第一种模式：产业-产业

　　这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。

　　深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。

　　科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：企业选择并购，目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力，如果目前不具备，是否有办法获取；如果选择初创或规模化阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的领先者不等于明天一定领先，重要是发现有发展潜力的并购对象；最后，对于行业的定义不能太窄，不能满足于在一个狭小的细分行业中做领袖，这样反而容易忽视潜在的竞争对手。

　　著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。

　　其次，还可以采用局部转型的方法，比如：选择了某一个产业，可以先销售不生产或先生产不销售；可以先当股东再当董事，最终成为董事长；或者先从零部件做起，再到集成，最后再到整车等，而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候，局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。

　　第二种模式：资本-产业

　　这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先有资本开始的，从资本投向产业发展。德隆就是这样的一家企业，它是私人金融资本进入产业整合的典型：从股市起家，有了第一桶金之后，开始关注产业，然后大规模进入一些行业从事调整和整合。

　　北京首创集团也是这一模式的典型代表，只不过它是国有金融资本进入产业的典范。

　　对于这一模式的企业转型，钟朋荣认为：最重要的是要先考虑“是上增量，还是整合存量”。他说：“其实中国许多行业的重复建设现象很严重，所以我建议用存量的并购方式，而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后，转向产业的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人：多一点产业意识，多一点企业意识，立足长远，而不是投机。

　　第三种模式：产业-资本-产业

　　这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司，然后再投向新的产业。复星、新希望以及四通，都属于这一类型。

　　丁海英认为：如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处于初创阶段的行业，将是高风险高回报；如果选较成熟的行业，风险较低，回报也较低。另外，在考虑进入的同时应考虑如何退出，退出的时机选择也非常重要。

　　钟朋荣做了一个形象的比喻：企业家是一匹马，他需要自己跑，自己来经营企业；而资本家是骑马的人，他需要找到马，而且必须找对马，如果找的马驾驭不了，就会很危险，还可能摔死。

　　复星集团郭广昌的投资模式就是这样的：“如果对一个产业感兴趣，我走两条路：一条是我培养出自己的团队，然后由这个团队来整合该产业；另外一条路是，我会看这个产业里谁做得最好，我就投资他们，让他们去整合，比如我们对钢铁业的投资。以前我从来没想到会投资钢铁，只是因为我碰到了一群钢铁行业最优秀的人才，以至于我按捺不住要投资。”所以对于这类从产业发展成为投资公司的企业来说，最主要、最关键的任务就是“找马”，而不是一切都由自己来打理。

　　转型成功的3条原则

　　丁海英认为：无论是以上哪种形式的转型，首先，必须确定公司未来的愿景，即将来成为怎样的公司。

　　其次，发展战略的改变，需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都会涉及进入新的业务，在新业务领域的成功也就决定了企业转型是否成功，所以新业务的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机会，如果没有战略作为指导，难免造成资源分散，从长远而言，不利于核心竞争力的增强。

　　再次，“硬件”企业往往不会忽视，但真正需要强调的是人力资源和企业文化。比如：一个实业公司转变为投资公司，从人力资源的角度，企业需要更多的投资经理，因而首先需要培训或招聘这样的人才；其次是以前的业务骨干可能不再是企业的核心。如果企业在转型过程中没有主动地推出新的适应投资公司的文化，人员结构的改变也必将带来对原企业文化的冲击。所有成功的企业转型或战略调整，都少不了企业文化的推动作用。□

　　四通第三次急转弯

　　段永基实话实说

　　近期，关于和史玉柱合谋套现，以及因为中关村科技巨额担保问题被“双规”的传闻，始终在媒体上眼花缭乱地缠绕着人们的视线，“中关村老狐”段永基似乎越来越让人看不懂。

　　和同代人柳传志相比，段永基的沧海人生泛着某种戏剧性和悲剧性的味道。因为20年的江湖生涯，直到现在，段永基还只创造过一次产业辉煌，一次成功投资。但四通打字机早已落下了历史的帷幕，而人们流连于新浪网时，记住的也还是王志东们。

　　有人猜想四通未来的路子，有可能只是做投资，不会在产业上再有什么追求了。但是，段永基断然否定了这种判断：做企业还要虚实结合，资本和产业要联动。四通的产业板块非常清晰：健康产业、网络文化产业。

　　在健康产业领域，四通一定是做产业领袖；而在网络文化领域，由于受政策限制，四通虽然做不上领袖，但却可以收获丰厚的利润。

　　自从香港四通电子收购了史玉柱领军的上海健特生物公司后，四通的第三次急转弯终于全部完成，而且人们发现，转弯后的四通和原有的方向简直是背道而驰——由资源型企业转型为竞争型企业，由以政府和企业为主的目标客户群转向了13亿的消费者。四通多年来不断激发中国商业界和媒介的想象力，四通有望时来运转吗？

　　被“理想”败坏的商业思维

　　段永基非常清晰地为已创立20年的四通划分了三个发展阶段：第一阶段（1984-1996）：高速成长期。第二阶段（1996—2004）：发展疲弱期。第三阶段（2004—）：段没有定性为什么期，一切定论都太早，但他充满了自信。

　　20世纪80年代，四通的历史地位在中关村企业中曾经使联想、方正、长城莫能望其项背。和联想贸工技商业模型有所不同的是，四通第一阶段走的是贸技工的路子。四通的打字机是有知识产权的。1987年四通和日本人成立合资公司时，四通的知识产权就作价为几百万美元，占30%的股份。正是这个拳头产品支撑80 年代的四通以每年300%的增长率高速发展。

　　但是，贸技工这种以代理销售为主，加上自己的附加技术的商业模型，随着改革开放的进一步加大在不断地衰退。段永基不断地在思考一个问题：跨国公司的产品可以直接在中国销售，为什么让你做代理？受此判断的折磨，四通从1991年就开始寻找这种商业模型的替代办法，一直到了2002年，四通做了很多的努力，都没有成功。

　　在四通纷乱复杂的商业掌纹中，有两条清晰的主线。这两条主线可以看出当时段氏的商业思维。

　　制造业：和强敌“竞合”

　　在制造业，段永基的手段是：利用国外的技术和品牌，利用中国庞大的市场和低成本制造优势，和国外著名的公司合资建设生产基地，自己生产、自己销售。到了 1996年以后，四通有18家中外合资企业。但在生产上，四通的基地大部分在深圳和北京，低成本制造优势没有发挥出来。而且在销售上，四通也没有建立起联想那样强大的销售网络。因而四通打造的制造业的盘基是脆弱的，根本就没有形成自己的核心竞争力。因此，即使有非常好的竞合理念，段永基也充分发挥了企业家调配资源的能动性，四通仍在产业上毫无建树。

　　IT业：绕开强敌开“快车”

　　在IT业，段氏的手段是：四通自己开发技术和应用市场，然后形成自己的产品和服务，在中国形成规模。四通先后进入了金税工程、电子政务这种涉及到国家安全、经济安全，不让外国人进来的领域里。同时，四通还进入了像激光照排这种和中国传统文化紧密相关的、外国人做不了的领域。

　　这也是为什么有人如此评价段：“他更像一个政客而不是企业家。以段为代表的四通领导层，总是想找到一种能够在市场上垄断的业务，而不愿意去做在市场竞争中控制成本的事，那样太辛苦。”

　　“我们所有的选型都是在回避强大的竞争对手。在我们绕道而行的时候，太超前了。中国的信息化进程，比我们预计的要成长得慢，慢得多，不是慢一点点。商场上只能超前半步，超前三步就不是先知或者先驱，而是先烈了。”段永基说。

　　超前的代价

　　有两个故事，可以证明段永基的选型超前说。

　　90年代初，政府部门推动金税工程，四通瞄准了配套产品。四通的想法是：金税工程是国家支持的重点信息化工程，市场前景肯定不错。四通搞了三个系统：交叉集合系统、增值税防伪系统，以及配合金税工程的收款机系统。在沈阳，四通的销售人员千方百计说服政府强制企业采用四通的收款机。结果企业干什么？有的把咖啡、开水往收款机里倒，导致收款机乱码。四通的产品在企业受到了抵制，推广不开，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。

　　四通从1987年开始搞新的主打产品，最先上的是激光照排系统“四通四S”。

　　当时这个系统国内有三大厂家：北大方正、四通四S和潍坊华光。最初的测试结果是：四通四S在技术上水平最高，有机化学、微积分的取值空间，都可以排列。全球最大的激光照排公司要买断，但四通不卖，一心想自己搞。

　　从技术到市场，有一个重要环节——商业版式的定位。四通当时的想法是：必须表现自身技术上的超前与领先！四S的商业版式，一定是能经常排有机化学、排微积分的。最后四S的商业版式定为科技书刊版。而80年代科教类出版社还是每年靠国家财政补助的单位，哪有钱付给四通？结果，竞争对手去搞了技术要求相对简单的报版，获得了成功。四通想再调头，为时已晚。

　　当记者问是不是四通转型过程中的决策流程和决策方法发生了问题时，和前一阶段在媒体上关于四通失误的反思不同的是，这次段永基把镜子照向了自己：“四通无论进入什么领域都咨询过专家，但这并不是最重要的。我们这一代人还是理想主义色彩浓了一些，商业思维差了一些。对自我估计不足，更没有对市场进行深度分析。”

　　痛定思痛的第三次转弯

　　从1991年开始寻找替代贸技工商业模型，一直到2002年，四通已在产业成功的边缘徘徊了十年之久。十年时间，中国商界不知崛起多少英雄豪杰，曾为一代武林宗师的段永基却仍然找不到“北”。

　　从官府到草民

　　段永基发现：无论是在制造业和竞争对手竞合，还是在IT界远离竞争对手，四通始终把目光投向的是政府和企业。但政府和企业市场是一个非常难做的市场，这个市场不“承认”一般的商业规律。而长期执着于此的四通已好几年没有现金流的增长，也没有利润的增长了。

　　四通终于把目光描向了13亿消费群。

　　“中国大部分成功的民营企业所瞄准的消费群是13亿老百姓，这是企业长治久安、稳定发展的一个最基本的条件。所以，其实四通的转型是非常彻底的。我们会将那些不关乎13亿目标客户群的项目独立出来或者卖掉。”段永基对第三次转弯后的方向异常坚定。

　　“二元战略”

　　“四通转型的第一个层次是要解决方向问题，即我们的客户群到底是谁？然后，我们才会考虑第二个层面的问题，即走哪条路，进入哪些行业，可以长久地吸引这些客户群并为我们带来长久的利益？我们从2002年开始为四通的第三次转型热身，一是做专家咨询，一是做企业调查。面对消费者我们到底做什么？家电？手机？ PC机？掌上电脑？各种终端？汽车？我们都调查过。”段永基首次披露了他转型路上的迷茫。

　　在咨询了各行业专家和进行深入的企业调查后，四通确立了转型的四大原则。第一，未来四通产业面对的是13亿消费者。第二，这个产业是有广阔前景的。第三，这个产业有非常高的成长率。第四，四通绝不能自己从头做起，而是要采取并购的方式做。

　　“这是我们和专家经过多次讨论后形成的共同意见。可不像你们媒体理解的那样（一拍脑袋做出来的）。最后我们确定了两大板块：健康产业和网络文化产业。四通不会再进入其它任何一个产业。有些专家认为我们战略不清晰，是因为我们沟通不够。我们的第一产业目标是在3～5年内，要成为亚洲地区一流的健康产业集团。我们除了和玉柱全面合并之外，我们在保健品领域里还有一系列购并动作要做。”

　　在网络文化领域里，四通有新浪、中广有线、歌华数据、阳光网咖的投资。目前，新浪盈利了，而6年前投入的中广有线也已开始盈利。

　　而阳光网咖已在深圳等地开办了几百家的网咖连锁店。

　　“段史组合”，真正的黄金搭挡

　　从2002年年底，段永基就在筹划向医药转型，但是“真正上规模、有盈利又谈得下来的好项目并不多”。由于与史玉柱私交不错，段也曾托史代为物色，期间收购上海恒寿堂的计划终因出价过低而告吹。到2003年夏天，在一次两人的私人会晤中，他们突然意识到：为什么“我们不能合作呢”？

　　“四通的未来是要做产业领袖的。不仅是史玉柱想做，我也想做。”段永基断然否定了只做资本家的论断。

　　四通的短板

　　如果四通真想在产业中做到领袖地位，那么，按和君创业给出的产业领袖型大公司的 “ECIRM战略模型”分析，四通目前的转型路径是否正确呢？ECIRM战略模型显示：企业家、资本、产业、资源、管理是构成大公司战略不可或缺的五个要素（参见本刊上期报道）。套用那个著名的“木桶原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。

　　在没有听记者详述这个模型前，段永基非常排斥地说：“用韦尔奇那句话说：‘别的模型我都不信’。最近出了一本书叫《思科风暴》你看了吗？《思科风暴》的封面有韦尔奇一句话，他说：‘我们只有因为自己的错误而跌倒，才能真正创造卓越。’这句话我看了后觉得感触很深，觉得非常对。像史玉柱曾经跌得非常惨，但走到现在，他已经非常稳健了。”

　　当记者按ECIRM战略模型点出四通的长板是企业家和资源，而短板是管理和产业，直到连累得资本市场不能吸引到大流量的稳定资本时，段永基频频点头：“分析得非常对。”

　　成也段永基，败也段永基

　　段永基的人脉基础深厚，这是他在1989年后能够获得北京市政府支持执掌四通大权的基础，也帮助他在1999年被任命为中关村科技的总裁。在四通历年选择的项目中，段永基的上层公关能力亦给人留下深刻印象——他曾先后搞掂国家邮政局、国家税务总局，使四通成为全国邮政网和金税工程的承包商。而且在商界，段永基确也以豪爽仗义而闻名。1995年他力排众议为联想担保了4亿元的贷款。在当时，“其他人都不同意：联想倒了，四通不是更好吗？”这些年，四通情况不景气，柳传志则大施援手，为了帮四通贷款，柳传志甚至在科学院拍了桌子。史玉柱复出后曾多次提及危难时段永基的不离不弃：“有时精神的鼓励比什么都重要。”也因此，史玉柱甘心把自己“卖”给段永基。直到今天，段永基也不得不承认：中关村科技的巨额担保和自己的性格不无关系，很多时候，他是在替别人背包狱。

　　正因为段永基有超前的意识、有丰厚的人脉基础，才决定了四通以前的路径一直是：“企业家—资源—资本—产业—管理”，当企业循环到“产业”和“管理”时却出现了路障。毕竟再长的企业家和资源长板也无法弥补四通在基础运营层面上的缺陷。

　　也许未来四通的路径应该是这样：“企业家—资源—管理—产业—资本”，然后“资本—资源—管理—产业—资本”，形成一个良性循环的闭环路线。

　　“我们就缺执行！”

　　段永基再次点头：“对，柳传志曾经说过四通的问题。可能四通的人拿出来个个都比联想的好，四通的决策往往也都是超前的，但是我们就是缺乏执行。联想虽然走得有些慢，可是联想有一个很好的执行团队，干一件事就是干到底、干熟了、干透了。所以，按香港媒体的评论，我和史玉柱才是真正的黄金搭挡。我去拿资源，史玉柱做管理、做市场、做产业。”

　　从段永基身上我们可以看到，中国企业家并不缺乏创新精神，但正如管理咨询专家姜汝祥博士分析的那样，创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上，前者是对资源、机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，这才是真正富于挑战性的关键点。

　　柯林斯在《从优秀到卓越》一书中阐述：之所以看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以失败却源于它太聪明，总想通过计谋获得胜利。而处于制度转型期的中国，有太多的机会培养出狐狸型的企业家，他们往往经不起特殊关系和特珠机会的诱惑，缺乏一种建立在逻辑分析基础上的管理思维。因此，企业在以产业为目的的战略转型过程中，反而要警惕企业家的“雄才大略”。

　　段永基 我不怕误解，只看成败

　　《中外管理》 ：为什么四通选择先进入保健品？现在很多人不太看好保健品领域，因为这么多年来保健品的信誉很差。

　　段永基：健康产业是一个大产业，这种结论实际上是立得住的，而且越是在发达国家，越是立得住。保健品行业中虽然产生了一些不良现象，但这并不能代表健康产业的整个前途和方向。你不能说1999年、2000年网络经济泡沫破灭了，网络产业就不发展了。有人疑问：好多人说老段多变，但就弄不明白，为什么他持之以恒地投资新浪10年了都不卖？确实，中间好多次机会我都没有卖。那是因为我一直认为这个产业一定有前途。我同样坚信，健康产业也一定是有前途的。

　　《中外管理》：您仍然相信史玉柱能以脑白金和黄金搭档这两种产品给四通电子带来盈利吗？毕竟脑白金的黄金期已经过去了。

　　段永基：你说得非常对。行业内有过统计，比较好的保健品销售周期一般是9年，而脑白金已进入第7年了。但是，黄金搭档的销售去年已经上升到保健品单品销售的第2名，前途非常好。而更为关键的是，我们正在积极寻找新的品牌、新的品种，史玉柱手里面也有新的品牌和产品，只不过我们不推而已。我们要每年推出一个品牌，每两年就会成功一个品牌，每一个成功的品牌要销售到5个亿。另外，我们还在购并一些品牌。中国不缺好的保健品，好多产品都非常好，就是卖不好。而玉柱最擅长做市场。

　　《中外管理》：据有关资料显示，以可转股债券方式支付的6.04亿元如被史玉柱持有到期并转股的话，史玉柱将成为四通电子第一大股东。

　　段永基：这是一个天大的误解。我们的合并协议有六百页，上面有一个条款专门写了，史玉柱持有债券可以转成股权，但是不得高于四通公司所持的总股值。这个合并协议已经由香港四通电子公布了，在网上随时可以查到，只是太长了，你们媒体没有人愿意看。中国的媒体是很浮躁的，缺乏这种研究精神，在国外是不允许的。你们看史玉柱说的话：“从现在开始，我把自己卖给段总了。”怎么是他控制四通呢？他能说出这种话来是因为合并协议中有这个条款。

　　《中外管理》：有人并不看好四通进入的有线电视领域，认为这个产业基础太小，不足以成就一个大公司。那么这会不会像以前的几次投资，又有着超前的风险呢？

　　段永基：实际上，在这个领域里我已经超前了，6年前我就投给中广有线1.2亿人民币。当时，四通占了25%的股份，6年来是颗粒无收。

　　如果在去年之前，说这个话是对的。去年，国家把文化产业分成了两类：一类是政府主导和投资的事业型文化产业，一类是可以吸引民间投资的运营型文化产业。这是一个重大的决策，因为在我们国家，文化产业是管制最严格的产业。从去年中央政策调整之后，中国的有线电视产业才开始有了非常好的产业发展基础。

　　中广有线公司非常感谢我，他们说：老段投了6年，颗粒无收。这6年如果没有老段投，这个公司早就死了。现在柳暗花明了，所以给老段一点机会。

　　现在，我们已经签了框架协议：四通在任何时候，都可以同步增资扩股。目前，中广有线已经被广电局委托，整合接入网，做收费电视和数字电视的试点。我可以告诉你我们的成长速度。前年，我们的营业额是一亿五千多万，公司纯利润150万；去年营业额两亿多，利润额1800万，利润增长是10倍！今年公司利润可能到5000万。这还只是一个基础维护费，而有线电视收费、收费频道收费还都没有算进去。你们现在可以问问高盛和美林这些国际投行，他们都在看好这个行业，因为他们能看到全球的趋势。这个领域与很多最新的技术相连，而四通在IT界做了这么多年，我们累计的技术资源就可以为其所用。

　　《中外管理》：目前因为香港四通电子收购上海健特生物公司、中关村科技债务问题，各方对您的猜想甚至误解很多……

　　段永基：所以，现在的四通要加强商业色彩，否则总当“先烈”被人骂。其实像我到了这个年龄就无所谓了，与其解释误会，不如集中精力做好事情。反正在商场上，我最终相信只有成败论英雄，是非都是围着成败转的。所以我对这个东西很坦然。而且，我就希望这种小评论多，为什么呢？也是扩大影响啊！有一天我们翻身了，知道的人更多了，整个媒体也会开始反思自己的判断能力：以后不能轻易下结论。□

　　王传福“我下半辈子就干汽车了！”

　　2004年2月17日，北京昆仑饭店。在一场名为“2004年中国企业家的挑战与期待”的论坛上，比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福正在回答听众提问。当被问及把电动汽车作为第二主业是否明智时，王传福终于按捺不住：“一谈到电池和汽车我就激动，请允许我站起来讲……”

　　难怪，自从2003年1月22日做出收购秦川汽车的决定以来，这位从未尝过失败滋味的年轻企业家，却遭遇了太多的不理解。但基金经理们的苦口婆心，各路媒体的普遍质疑都没有让王传福改变决定，反而是铁了心了：“我下半辈子就干汽车了！”

　　“天大的机会”

　　2003年1月22日，全无汽车生产经验的比亚迪宣布以2.96亿元收购与电池毫无关系的秦川汽车77%的股权，而收购的目的正是为打造中国的电动汽车做准备。消息宣布后，比亚迪的股价连跌3天，由18港元跌至12港元。

　　“当时，我们在香港的上市公司股价急剧下挫，连持有我们股票60%的美国基金公司也打电话找我，问能否改变这一决定，不改变则大量卖出股票。这给我们制造了很大的压力。”王说，“但从未来5年甚至10年的企业战略上考虑，我认为我们还是要收购的。” “我想这件事是坚定不移的，当时想肯定要经过这么一段，但是没有想到跌那么多。”王传福坦言。

　　他认为有几条非常清晰的理由促成了收购：一是2004年1月国家新的汽车产业政策出台后，会对轿车目录进行严格管理，这种稀缺资源不可多得。二是中国的汽车市场非常大。王说：中国有几千万摩托车用户，有4亿自行车用户。5～10年后，这些人也许就是汽车用户，汽车的潜在市场太大，“我们应该分一杯属于我们自己的羹”。三是今后汽车发展的方向是节能、清洁，而比亚迪一直有生产电动汽车的打算，因此这也是生产电池的比亚迪的一种产品延伸，为比亚迪将来的增长提供后备力量。

　　即使“未来光靠卖轿车这个目录，我们就可以卖到10个亿”。在王看来，重组是一笔很划算的生意：2.7亿元的收购金额实现绝对控股，而汽车业正处在增长期。基于此，王把能收购一家国有轿车厂视作“天大的机会”，“早些时候是不可能，往后就没有资源了”。

　　“我需要空间更大的行业”

　　“比亚迪”在中国汽车行业名不见经传，但在电池领域却是一言九鼎的龙头老大——其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。“中国任何一家电池生产商的最高产量也仅及比亚迪的10%。”在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3.5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有20%的产量差距，而这一差距正在缩小……

　　但王已感到：自己安身立命的电池行业已经开始“不好玩”了。电池这个行业全世界市场容量只有30～50亿美元。而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势—— 比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池制造领域的100多个厂家已使市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。

　　“再有两三年，我们恐怕就要捅破天花板了。我们需要找一个有更大空间的行业去做，但是我们又希望那是一个和电池相关的行业。”因此，王看中了电动汽车。

　　汽车业是比亚迪能够抓到的最后一块“肥肉”：手机肯定不能做了——不能和下游企业竞争；家电更不能做了——竞争太激烈；房地产也不能做了——门槛很低。王的逻辑很简单：要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”

　　“我有200%的信心”

　　造电动汽车是比亚迪进入汽车业的终级目标。但是，业界对于电动汽车的前景似乎并不是一片叫好。事实上，即使在全球汽车界，对于电动车的前景也态度迥异。美国通用就曾黯然退出投入巨大的电动汽车研究项目，但日本丰田却正在巨资开发锂离子电池的电动汽车。

　　据悉，对于电动车前景产生争议的主要原因在于：这虽然是一种节能、污染小的汽车，但目前存在技术不过关、成本太高、设施难配套等问题。比如：一次性充电之后，电动汽车的行程只能达到几百公里，难以满足长途行驶的要求，而充电站、维修站的建设不但需要从头开始，而且还必须足够便利。

　　但王对自己的锂离子电池推动的电动汽车信心十足。“我有100%甚至200%的信心，电动车前景光明。”由于日本是全球电池技术的霸主，因而王敢说：“丰田的选择就证明了我的判断。”至于美国企业的退出，王认为，这是因为美国从一开始就没有重视电池技术的发展。

　　王介绍：2004年上半年，将有200辆电动车在西安投入出租车行业试运行。电动车的价格将比普通汽油车的价格略高，大约在16万元左右。这种电动汽车一次充电后可行驶350公里。

　　“我拿1/10的钱就能干”

　　但他也认识到：至少在最近5年内，由于市场、成本、使用环境等因素的影响，电动汽车不会给比亚迪带来任何利润。而比亚迪作为上市公司，只能选择将重心放在常规汽车的制造业上。“我们有两万多员工，又是上市公司，买股票的是美国基金，他们要看你的增长，对我们来说是一种责任。我们有义务把这个企业变成每年增长的企业。”王传福说。对于没有市场差异的常规汽车，王传福同样有底气。

　　他认为：他可以在汽车制造上套用电池领域积累的能节省大量费用的新生产模式。同是制造业，经验是可以复制的。

　　1995年，比亚迪初创。如果进口一条全自动的日本镍镉电池生产线，全部费用将以千万计。王传福决定走一条“半自动”的中间路线——用大量的廉价劳动力和必要的机器替代全自动生产线。对于因人力因素导致的品质问题，王和技术人员发明了大量使用夹具的方法，即通过固定的终端，不管人手移动部件的过程是否偏差，但最终的结果仍然可被限定在类似机械手移动的定位精度。此外，在电池的配方和材料上多下功夫，也能提升品质。

　　秦川汽车目前引进了德国DURR公司设计制造的涂装生产线、西班牙 FAGOR公司的全数控冲压生产线、日本狄原公司设计制造的车身冲压模具和焊装生产线及日本万岁公司的汽车整车检验线在内的整车厂所必备的“四大工艺”，宣称拥有国际先进工艺水平、年产5万辆轿车的综合生产能力。

　　但按王传福的标准来看，这简直是浪费。“一天做几百辆车还用机器手！这种设备应该做奔驰、宝马。”王甚至为仰融掏巨资造轿车而惋惜。“他是学金融的，他要是像我有做电池的经历，他就不会投50个亿造中华。我拿他1/ 10的钱就可以干他同样的事。”

　　在收购之前，秦川汽车的两大股东——陕西省投资集团和兵器工业总公司——的负责人士来到比亚迪参观，对王的手段印象尤为深刻：比亚迪现在每天生产30万支电池，要达到这个产量，日本生产线需要投资1.6亿美金，而王花了不到5000万元，并且还能够保证电池优异的质量。同时王氏生产模式还非常容易更换生产品种，一般只需一天时间，而日本全自动生产线则需要3个月。

　　王的逻辑是：如果按照同样的方式打造汽车，成本将是最大的优势，特别是将汽车定位为百姓买得起的经济型轿车。

　　显然，王对进军汽车业的决定依旧信心十足。尽管他也透露，在他这个决策宣布之前，绝大部分的高管并不知情。

　　王说：“进军汽车业这个决策，我是非常谨慎的，曾反复地思考，反复地想，我知道我一步也不能走错！”他正视他向新的行业拓展的不确定性和风险，但他始终认为，凭借37岁这个黄金年龄仍然拥有的对新领域的强大学习能力和日益成熟起来的判断决策力，再加上更加谨慎的态度，他仍然可以成功地驾驭他的公司。□

　　产业转型的战略布局

　　专访和君创业研究咨询公司执行董事长李肃

　　在中国，梦想要做“百年老店”的企业，多得就像天上的星星，这本无可厚非。但现实实在太残酷，有的企业刚到咿呀学语的年龄就夭折了，有的成了别人胃里的食物。而目前众多企业执着战略转型的目的，正是为了摆脱这样的命运，使自己的企业基业长青。

　　到底该选什么产业？

　　企业战略转型中，到底该进入什么样的产业？这是企业家首先必须考虑的问题。和君创业的观点是：

　　第一，要看这个产业的规模。不够规模的产业不可能成就一家大的公司。著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的。

　　第二，要看这个产业的结构。我们有时会犯常识性错误：选择产业时都选择成长性很好的产业。但实证性的分析证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得好的公司，比如：可口可乐、麦当劳。而中国的旅游业，改革开放以来一直保持20%以上的成长，未来也一定更好，但中国旅游企业却没有赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面根本不适合大公司生存，所以国旅和中青旅这样的企业都不赚钱。

　　第三，盈利模式。你进入这个产业有没有现实的盈利模式？这个产业的利基总量到底有多少？在这样的总量中，你需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达到什么样的市场份额？赚取多少利润？不能凭定量就说IT产业好，你要有模式能赚钱才行。

　　第四，这个行业的资源和资产是如何分布的。如果进入石油业，一定要研究油田是如何分布的，如果你没有资源就不要进去。

　　第五，这个行业的管制情况是怎样的。政府这方面的产业政策是怎样的，都会影响行业的结构规模和利基。也不能只看这个行业现有的地位，一定是看它在结构变迁中处于什么位置，是处于变革中的领导地位，还是被淘汰的地位。

　　第六，这个产业的技术走势。这个行业的核心技术掌握在谁的手里？如果进入这个产业，你能不能通过并购等方式拥有这个核心技术或者未来的核心技术？这也是必须考虑的。

　　除此之外，在进入一个产业之前，还必须研究目标行业和现在行业之间的协同和呼应。

　　转型成功靠什么？

　　当企业选定了自己的产业方向以后，就开始了战略转型的过程。李肃认为：企业战略不可能一蹴而就，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。而谁又能抓住这次产业重组的机会，找出真正的产业的立脚点，组成一个真正的领袖企业？这给中国所有企业提出了问题。

　　在企业转型的过程中，最关键的当然是战略的制定和组织的保证。战略是方向，组织是战略进行的保证。组织是指企业的内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计等。

　　除此之外，企业转型还要关注人力资源和企业文化。人力资源和文化才是战略落地的保证。中国企业家，特别是很多民营企业家特别“牛”，因为他过去的成功都是靠他自己一个人拳打脚踢干出来的，“我能从没有一分钱发展到现在的几个亿，我就能从现在的几个亿发展进入世界500强。”很多老总把自己界定为那种无所不能、不依靠别人的、自己决定企业一切的“神”了。但如果一个老板不能把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，不能由一个人决定企业的命运转向企业家团队决策，企业就难以持续发展。

　　而且因为中国的环境与国外不同，国外只要你有了战略就一定能找到合适的人，因为人力资源已经社会化了。但中国不一样，没处去找专业化人才，而且人与人之间还没有统一的意识，即使你招来了，也不一定能用。引进国外人才目前看也指望不上，很多企业都试过，但“水土不服”很严重。所以人力资源问题是企业必须认真考虑和解决的。

　　企业文化方面，中国过去的市场是投机市场。而投机市场在企业身上打下了深深的投机文化的色彩，这就是一种“打得赢就打，打不赢就跑”的游击队意识。民营企业要持续存在和发展，必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

　　还有，许多民营企业的一个现实状态是：老板在外面接受了许多新观念，回到企业对员工讲，下面的员工觉得老板的话越来越听不懂，在说“鸟语”！而老板又觉得下面的员工悟性不足，听不懂自己的话，是“猪”！所以就出现老板在天上飞，员工在地上爬，彼此达不成共识的状态。于是企业的文化与战略难以落地，企业的文化理念与员工行为严重背离，企业分权分利就分心。因此，文化的变革与创新是企业转型中的一个重要课题。没有文化支撑的企业战略根本无从落地。

　　当战略、组织、人力资源和企业文化有保证的情况下，再把企业的决策和控制能力提上去，再解决企业的信息化和营销等内部管理问题。

　　先有思路 后有出路

　　李肃认为：无论哪一种类型的企业转型，都必须先有一个有远见的企业家，然后还必须拥有资本、资源、产业和管理四个方面的能力，才能使企业成功转型，五个方面缺一不可。

　　但每一种转型模式最先拥有的能力却是不一样的，而无论你先有什么都必须经过以企业家为中心的一个循环，你才能成功转型。作为企业家，你对此的思路必须是清晰的。

　　比如德隆的转型模式是这样的：他先拥有资本，由于资本能力强，开始进入产业进行整合，并购了几家企业，在某些产业做到了中国第一，有了概念，于是被资本市场看好。这时，他们发现光有空概念没用，自己缺的是资源，比如：上游产品番茄没有流通通道，于是并购汇源果汁，并购不成又与新中基联盟。这时必须还要关注新的管理模式，才能出利润，才能对资本有进一步的影响。

　　而四通以前的路径一直是：企业家—资源—资本—产业—管理，当企业循环到产业和管理时却出现了路障。所以四通一直在寻找能长远发展的产业，而在正确选择产业的基础上，再加强内部管理，从而进入一个良性的轨道。□

　　掂量清楚了再出招

　　何必都做行业领袖

　　对企业而言，进入新产业有三类机会：第一类是投机性机会，赚一把就跑，比如山西的煤炭企业几乎都在做焦炭，虽然谁都知道几年以后肯定要过量，三年后就没有了，但为了机会而进入，机会难得。

　　第二类是转让型机会，就是为卖而买，这个产业我成不了领袖，也许有朝一日我可能把它卖给产业领袖。比如：华源集团几乎把医药、医院、医疗器械、医药流通这四大领域都做全了，但绝不说以后这些领域他们都一定要自己做，也可以有选择性地卖掉。

　　第三类机会就是成为行业领袖。比如：德隆就把自己的目标定位为行业领袖，想做中国的GE。

　　从社会层面来看，这三类转型都有存在的价值，正如李肃所说：“毕竟中国现在还在过渡期，有些投机机会还得找，比如有些资格性的机会，像金融租赁等，抓住机会就一定要进去。先拿过来再卖也是企业的一次机会啊，这完全合理。”毕竟不可能所有的企业都能成为行业领袖型的企业。

　　有舍，才有得

　　企业同时涉足多个产业，是否存在过度多元化？这也是人们普遍关心的企业转型中的问题。GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历史的中国企业？

　　无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年发展规划。在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元产业的教训，宣布进行产业收缩：更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。

　　我们的观点是：这取决于企业家的思路。如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛现金的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。

　　所以问题的关键在于：在取的同时还要懂得舍弃。GE公司在上世纪80年代就面临着一种多元化的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。联想的新三年规划也是一种舍弃，而德隆多年来投资的经验之一同样是：即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。

　　不可低估转型风险

　　转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。

　　在我国第二阶段的企业转型中，就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业，大量家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络……这无疑蕴含了巨大的风险。而这种千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。以汽车业为例，据统计：2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数，格林柯尔、波导、美的、奥克斯、五粮液、比亚迪……另据统计：在民营资本最为活跃的浙江省，过去3年间，该省已有28家民营企业进入整车制造业，甚至还有一些难以统计的私下运作。

　　正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度，是产业转型中的又一重要问题。特别是当你进入一个全新的产业，而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候，技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。

　　如果你以并购的方式进入某一产业，企业文化整合的难度也是相当大的，而如果没有文化支撑，企业转型最终就一定会陷入失败的泥潭。

　　产业转型的风险还反映在企业的财务能力上。比如：现金流出和流入的不均衡的风险。在盈亏平衡点以前，产业创新是现金净流出。如果对价格和成本估计失误，则可能永远达不到平衡点。这必将使企业陷入困境甚至毁灭企业。

　　总之，企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底失败。